题目 肯德基价值链管理 姓名教育层次本科学号省级电大 专业工商管理分校 指导教师教 学 点摘要价值链理论是在 20 世纪 80 年代中期,发达国家的跨国公司基本上完成了国际化而向全球化阶段过渡期间,由美国哈佛大学工商管理学院迈克尔波特教授于 1985 年提出的。价值链的理论揭示出这样的道理， 企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的 核心竞争力。运用价值链分析方法的基本目的是行业根据行业价值链确定竞争优势,企业根据企业价值链确定核心竞争力。按照价值链的构成，行业价值链就是要考虑从产品研发、原材料供应、制造、销售以及售后服务等整个价值链上如何扩大价值增值,为提升行业的盈利能力找到指针。本文以肯德基价值链管理为例，首先介绍了价值链基本理论及其原则，然后根据价值链理论对肯德基公司的经营管理活动进行分析并提出建议。关键词：价值链价值链管理 肯德基目录摘要2一、价值链相关理论41、1 价值链的概念41、2 波特的价值链理论4二、肯德基内部价值链分析52、1 公司介绍52、2 公司环境分析62、3 内部环境分析72、4 肯德基内部价值链分析8三、肯德基内部价值链管理改进建议93、1 提高生产环节食品质量安全93、2 采购库存管理的 VMI 管理103、3 加强销售环节管理10四、总结11【参考文献】：12一、价值链相关理论1、1 价值链的概念价值链理论是在 20 世纪 80 年代中期,发达国家的跨国公司基本上完成了国际化而向全球化阶段过渡期间,由美国哈佛大学工商管理学院迈克尔波特教授于 1985 年提出的。波特教授的三本著作中提出的理论对产业价值链的理解很有帮助。一是竞争战略中的产业结构的五个要素；二是竞争优势中的企业和产业的价值链理论；三是国家竞争优势中的钻石理论。迈克尔波特的“价值链分析法”把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,两者共同构成了企业的价值链。基本活动涉及企业进料后勤、生产、销售、发货后勤、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。价值链在经济活动中主要表现在两个方面:其一,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；其二,企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链,在各业务单元之间存在价值链联结,价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值带来影响。运用价值链分析方法的基本目的是行业根据行业价值链确定竞争优势,企业根据企业价值链确定核心竞争力。按照价值链的构成，行业价值链就是要考虑从产品研发、原材料供应、制造、销售以及售后服务等整个价值链上如何扩大价值增值,为提升行业的盈利能力找到指针。而在企业价值链中,不同的企业所参与的价值活动并非每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。这就要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。1、2 波特的价值链理论价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的价值链理论认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁， 也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。 改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的 生产成本，通常也会使供需双方获益。如 TCL 通过并购法国汤姆逊公司 的彩电业务，降低了企业在国外 销售的成本，又使本 企业产品更大程度上得到了当地 消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的 竞争力，这就是价值链前向整合的运用。二、肯德基内部价值链分析2、1 公司介绍1.公司基本情况介绍肯德基，通常被简称为 KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰山德士上校于 1952 年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。自 1952 年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开张以来，受到全球消费者的欢迎。除美国之外的主要市场包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。肯德基也在印度、俄罗斯和巴西等重要新兴市场随着当地经济 的成长快速发展。每家新餐厅的开张不仅提供更多就业机会，同时也为其所在 社区注入了经济活力。至今，在世界上 80 多个国家开设有 14000 多家肯德基餐厅，每天接待 1200 多万名顾客。近些年来，肯德基努力打造符合中国国情和符合国人的食品安全健康体系。2005 年 6 月份百胜全球首席技术官裴华庆调任中国担任首席供应官；2005 年 7月初，首位食品安全官居乃琥先生正式到任；同年 7 月 25 日，“中国百胜餐饮集团特约食品安全实验室”在上海正式挂牌；2006 年 2 月，成立“食品安全专家咨询委员会”；2007 年 11 月，成立“中国肯德基餐饮健康基金”；2008 年 3月，发布百胜中国食品安全政策白皮书。与此同时肯德基不断强化供应商管理系统，另外，还建立和管理着自己的物流网络，在全国设有 16 个物流中心， 也是确保食品安全的重要环节。2.肯德基的经营模式肯德基一直以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993 年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间的摸索后，从 2000 年开始肯德基开始对特许经营的方式有所改变，在中国特许经营只采取一种名为“不从零开始”的模式，“特许经营”是肯德基极具代表性的品牌策略之一，具有丰富的中国本土特色。 所谓“不从零开始”是指：肯德基具有丰富的管理经验，它将一家成熟的、正在盈利的餐厅转让给加盟者，改变了加盟者只能使用其商标， 自己要要进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作的情况，这些前期工作都是现成做好的。当然，“不从零开始”的模式对于加盟者也有一定的要求和限制。资金方面的要求是，37600 美金的特许经营初始费，800 万元人民币的转让费和持续经营期间的费用。地点要求是国内中小城市，非农业人口大于 15 万小于 40 万，人均消费大于 6000 人民币,时间上的要求限制主要是从开始申请到转店时间在 6个月左右，加盟经营协议的首次期限至少为 10 年。培训方面，要求有 12 周的培训项目，六个月的餐厅管理实习2、2 公司环境分析1.波特五力分析（1）同行竞争。众所周知麦当劳是肯德基的最强劲对手，其次在中国市场还有汉堡王、德克士、必胜客、华莱士等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业里，竞争者众多，并且近些年由于经济危机的影响，行业当下增长数度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”，注重健康营养的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。（2）潜在进入者。由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店， 不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。（3）替代品。如同上述分析，时下人们的健康养生观念日益增强，同样的饮食文化受其影响正在朝着健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”和“高油脂高热量高胆固醇”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。这些含有膳食纤维和丰富蛋白质的视频恰恰是洋快餐中缺少的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不失为一个很好的应为方法。（4）供应商。肯德基的供应商主要是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、生菜、鸡肉、面包、牛肉等不具有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。（5）消费者。在企业战略管理中所指的消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的事面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。2、3 内部环境分析（1）资源分析：肯德基与供应商的战略合作伙伴关系。供应商的本地化。目前公司采用的鸡肉原料 100全都来自本地，85的食品包装原料都由本地的供应商提供。供应商的星级系统评估。供应商经常说“经过肯德基星级系统（STARSYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家 ISO9002 质量体系认证”，肯德基的星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从 1996 年开始对中国的供应商全面实施。星级系统的评估内容非常细节化而且可操作性非常强， 极大提高了供应商的质量水准。供应商的支持性培训。公司的技术部和采购部除了以 STARSYSTEM 对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐 饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著， 例如福建光泽鸡业有限公司 1993 年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业， 随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。（2）产品安全卫生管理。供应商的安全卫生管理：严格要求所有供应商对养鸡场及加工厂的管理。在每一个环节上全面防堵任何传染的可能，对供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的出县境动物产品检疫合格证明和动物及动物产品运载工具消毒证明。餐厅的营运卫生管理：要求餐厅每日多次对餐厅设施和所有设备进行全面清洁和消毒，加强对员工个人健康和卫生的管理，对物料的储存进行严格的安全卫生管理，从餐厅营运方面确保肯德基产品的安全。2、4 肯德基内部价值链分析价值链活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活