电信运营商网格化营销策略研究吴雯漫1，崔瑞媛2，王越31中国联通研究院，北京，中国，100032；2中国联通研究院，北京，100032；3中国联通研究院，北京，100032摘要：本文在借鉴国内外企业网格化营销相关经验的基础上，对电信运营商在网格化营销推动过程中存在的推 动难度大、组织层级多、划分不统一、权责利不匹配、支撑系统不到位等问题进行了梳理，并提出了相应的策略建议。关键词：网格化营销；网格；渠道Grid Marketing Strategy Research of Telecom OperatorsWu Wenmanl，Cui Ruiyuan2，Wang Yue31China Unicorn Research Institute，Beijing，100032； 2China Unicom Research Institute，Beijing，100032； 3China Unicorn Research Institute，Beijing，100032Abstract：This paper learns from famous relevant experience，analysis the exist problems on函d marketing，such鹪 difficult promotion，multilevel organization，uniform division，aSymmetrical powers and responsibilities，imperfection sup port systems，and then put forward the corresponding strategiesKeywords：Grid marketing；Grid；Channel格化营销建立高效的基层营销体系，有助于消除基层l引言营销体系层次不清、模式各异的局面，提升营销末端的电信运营商的网格化营销是一种精细化管理运营 销售能力，实现扁平管理、资源下沉、激发活力、无缝覆 模式，指通过地域划分营销网格，对网格实行名单制管 盖、精耕细作和降本增效的目标。具体来说，网格化营 理，落实经营责任，匹配营销资源，以支撑系统实现业绩销将市场前移并进一步细分，建立以客户为中心、以市 为导向的考核激励机制，达到对营销末端的精细化管理。场为导向的快速响应的扁平化网格运营体系，将人力、 网格化营销的探讨和实践早已开始，稻盛和夫的阿营销资源匹配至基层营销组织，提高运营效率和效能， 米巴经营理念及张瑞敏构建的海尔自主经营体模式是其实现网格资源和功能的最大化；建立以业绩为导向的 中的优秀代表。类似地，中国电信开展了划小核算单元工 考核激励机制，实现责、权、利匹配，充分调动一线的经 作，中国移动推行片区及微区域管理，中国联通也开展了营积极性和创造性；划分出的营销网格需覆盖所有的 多年的网格化营销实践。虽然电信运营商在省分层面已顾客，不能错分、漏分任何一个顾客，也不能出现一个 开展了多年的网格化营销相关探索，但在实践中仍存在诸或几个顾客同时处于多个营销网格的现象；通过客户 多问题，有待电信运营商在总部层面予以规范和指导。名单制、渠道名单制管理，推进营销单元销售能力的提升；通过协同作战，降低运营成本，提升经营效率；通过2电信运营商实施网格化营销的意义迅速调配企业资源。减少部门合作的“效率损失”，加快对客户需求响应速度。网格化营销是针对基层营销组织的变革。通过网-254-部作为四级收入发展责任单元的管控体系睁。3电信运营商网格化营销经验借鉴中国电信划小核算单元的主要举措包括：划小经营单元和管理单元，明确责任，资源下沉，赋予权限。实3。1知名企业案例借鉴现“责、权、利”统一，搭建统一的信息支撑系统，将激 励考核与经营成果挂钩，推动经验交流H】。311日本阿米巴经营理念322中国联通网格化营销管理“阿米巴经营”是稻盛和夫在京瓷和KDDI两家企 2010年，中国联通总部下发了中小企业客户网格 业实施并获得成功的管理方式，即根据产品、工序、客 化营销管理优化工作指导意见。2011年，中国联通总 户或地区等不同，将大组织划分成许多独立经营、独立 部对中国联通网格化营销进行了调研和研讨。2013 核算的小集团u。每个阿米巴集生产、会计、经营于一 年，中国联通总部市场线工作会提出启动网格化营销 体，自行制订计划，独立核算，全员参与经营。体系改革。2014年，中国联通从总部层面推动以网格阿米巴经营模式的核心包括3点：确立与市场挂化营销工作为基础的激发基层责任单元活力改革。 钩的部门核算制度，即每个阿米巴都是一个独立核算中国联通网格化营销之前在各省的推进模式并不 的经营单元；培养具有经营者意识的人才，即经营权下统一，通过不同模式效果的比较，总结了一些成功经放，给予较高自由度；实现员工共同参与经营，即经营验，例如：一把手牵头，多部门协同推进，为网格化营销理念和信息与员工共享，让员工感受到成就感。提供强有力的组织保障；撤销乡镇营业部，压缩管理层312海尔自主经营体模式级；优化县公司机构设置，弱化县公司管理职能，实现 张瑞敏在海尔构建了“自主经营体”的三级纵向独县公司从管理支撑型到生产组织型变革。立核算组织运营模式，一级经营体包括研发类、用户类、3。2，3中国移动微区域化管理 制造类经营体。处于企业最前线，直接接触客户，他们根2007年，中国移动研究和实践了网格化管理模 据客户需求，购买二级经营体提供的资源和服务，且一式，之后又在网格化管理的基础上提出了微区域化管 级经营体中有严格的横向划分模式以消除内部恶性竞理模式。整体上来说，中国移动在推行网格化营销方 争；二级经营体是支持平台，包括人力资源管理、供应、面比较低调，未闻及在总部层面有大的举措。市场营销、质量控制、战略管理等部门；三级经营体主要由经理层组成。其主要职能是参与企业战略制定、负责4电信运营商网格化营销问题梳理经营体间的管理协调、创造商业机会等，是战略平台1。调研发现，电信运营商在网格化营销实践过程中海尔自主经营体管控的核心包括4点：人单合一，存在着诸如划分模式不统一、组织层级过多、权责利不即自营体及员工的薪酬与其业绩相关，在赢得顾客的匹配、支撑系统不到位、工作难于推动等问题。同时体现出经营体及员工自身价值；平等竞选，即除高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体均采用竞41工作推动难度大 选体长、竞单上岗、官兵互选的方式；价值导向，即连接网格化营销工作存在两种推进模式，一种是由市 自主经营体之间的不是传统意义上的上下级关系，而场销售部在职能线条上推进，往往多职能条线难于达 是基于价值交换和增值的契约关系，以共同的价值导 成有效协同，这是目前大部分省分公司正在采取的推 向解决经营体间间的矛盾；开放系统，即吸引人才的同 动模式；另一种是由公司领导挂帅，多部门协同，往往 时保持组织活力，避免僵化。 各项工作能得到迅速推进。32电信运营商案例借鉴42组织层级过多321中国电信划小核算单元调研发现，部分省分公司在网格化营销中设置了 中国电信早在2008年开始就在全国一线城市开过多的组织层级，如存在集团、省分、市分、区县分、片 展公众客户的网格化管理。2011年，中国电信个别省区乡镇、网格共6级组织。此时，管理层级多，执行力分公司尝试对农村营业部推行经营承包制，在部分较层层衰减，不易对营销末梢的资源配置和支撑到位。 小的营业厅实施外包经营。2012年，对县以上的营业43网格划分不统一厅推行店长责任制，同时提出“划小核算单元”，推广四级穿透的预算管理体制。2013年，全面推行以营业在网格化营销中各分公司的网格划分办法和划分255标准不统一，归纳起来有两类，一类是全渠道全业务的 域面积、收入规模、客户规模、员工人数、城镇化进程等综 一体化网格划分模式，另一类是分渠道或分业务的专 合管理因素，将网格设定为第4级或5级组织，取消6级 业化网格划分模式。一体化网格模式下，网格内协同 及6级以上架构，以达到扁平管理，快速响应的目的。性高，提高了人员和资源的复用率，一站式销售提高销53完善大部门小专业组织机制售效率，减少客户商机的遗漏，但对基层人员要求全面，专业性运作能力削弱，条块协同矛盾易下沉到网 条块协同矛盾不应留给基层，让基层的网格人员 格；专业化网格模式下，专业性运作能力强，但专业线 面对条块考核时左右为难，建议在管理幅度允许范围 间协同差，资源共享弱，存在交叉遗漏区域，需强化协 内，推动管理和支撑部门实施大部门小专业变革，即适 调管理。专业化和一体化反映了条块协同矛盾下两种 度专业化，将相近专业放在同一部门中，在大专业部门 不同的观点倾向，是调研中争议较大的问题。下划分小专业，小专业组织在管理层级上必须低于所在部门的层级。同时建立部门内和部门间的协调机44权责利不匹配制，部门负责人有职责统筹部门内条块问的协同，各级调研发现，一线网格人员背负的考核指标多，有些公司负责人和专项领导小组有职责统筹部门间的协考核指标设计不合理；薪酬已逐步向基层倾斜，但在许 同，不将条块协同矛盾推向基层。多省分一线销售人员的薪酬仍缺乏竞争力；下沉到网54搭建责权利匹配的责任体系格的资源不足，与产生的收入严重不匹配；资源审批流程长，审批时间快则1周，慢则数月。为解决调研中反映出的责权利不清晰和不匹配 问题，建议各级分公司对存量资源进行梳理，形成简45支撑系统不到位单明确的任务包，并为网格匹配相应的资源包、权力调研发现，大部分省建立了营销网格支撑系统，但 包和激励包，同时持续优化责权利匹配的动态资源 各级公司在信息支撑系统方面存在模式各异、系统分 配置机制。在激发网格人员主观能动性的同时，在 散、数据分散、重复开发、功能简单等问题，未能有效整 市场营销政策、资源使用等方面加强底线控制，在促 合。同时营销网格支撑系统缺乏相应的手机客户端， 进公司经营活力和价值创造力提升的同时保证业务 不便于开展移动营销和移动办公。的健康发展。55构建统一而灵活的支撑系统5电信运营商网格化营销策略建议信息支撑系统是推进网格化营销工作的重要依51 一把手牵头，成立跨部门工作组 托，考虑到信息支撑系统既要统一以公平考核及节省投资，又要适应营销一线个性和变化的特点，建议各分 网格化营销是一项复杂的系统工程，建议各级公司公司在总部整体信息支撑系统框架下，整合和完善现 成立以一把手为组长的专项领导小组，成立跨部门工作有信息支撑系统，建成一站式工作平台，由省分统一建 团队，统筹考虑，定期沟通、总结和通报，共同推进工作。设并尽可能做到可灵活配置，能够兼容分公司个性化52压缩组织层级。实现扁平管理数据应用能力，统一数据口径，但允许部分地市的个性化数据在省级系统的统一展示，支持各种类型及版本 各公司情况存在差异，总部难于对各地的组织层级的浏览器，支持多种移动终端，实现网格化营销工作的做硬性规范，建议省公司结合本省实际情况统一规范和透明管理和高效支撑。 指导省内网格的组织层级划分。建议根据市分公司的区参考文献1稻盛和夫阿米巴