对基层农行网点转型的心得目前，农行股份制改造步伐进一步加快，作为农行基层网点， 如何完善服务方式，推进业务发展及增加竞争优势，使网点从交易 核算型向营销服务型转变，成为全行经营转型的首要环节。近日， 我对我工作的营业部进行了一次调研，通过近两年营业部在转型中 变化，浅淡基层网点在转型中的发展心得两年前 ，由于营业部所处市场环境、客户资源、内部人财物投 入资源等客观因素，经营发展水功能定位仍然以交易核算型为主， 即主要时间花在从事不产生或较少产生价值的存取款服务、简单收 付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠 道作用、通路功能，并没有得到充分发挥，具体来看，营业部经营 管理存在以下问题：（一）低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户中 90%以上是因为办理业务等候时间过长引起的。不少客户反映，在业 务繁忙时，办理业务的平均等候时间超过 30 分钟，而在排队客户中， 绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排 挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力，网点燃业务流程普遍 以条线管理，大量的授权业务不仅占用了大量时间、人力，也占用 了客户的等候时间，从而不能给客户提供现代化、人性化的服务体 验，影响优质客户的忠诚度，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作积极性。（二）网点员工主动营销意识不强。作为与客户直接接触的一 线柜员，在识别客户、营销产品方面往往比理财经理更具优势，柜 员是否善于识别高价客户，是否善于挖掘客户的理财需求，对于提 升网点业务水平意义重大。当时大部分柜员仍然以核算职能为主， 主动营销的意识不强，并且由于柜面业务较繁忙，在很大程度上影 响了柜员主动营销的积极性。总的来看，网点销售型员工的数量、 质量尚不能匹配具有较高需求的优质客户。（三）网点客户服务无差异特性。受传统服务理念“客户是上帝， 只有客户选择银行，没有银行选择客户”的影响，网点客户服务无 差异特性。然而，优质客户群由于偏低偏弱的服务体验，感受不到 银行对其的关注，影响了其对银行的评价，而且这也违反了经济效 率原则，高成本的网点柜台人工服务成本没有得到合理的配置。（四）与客户的信息交流受阻。网点基于传统安全保卫等因素考 虑，均建立了严格的隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户 产生了隔阂，更隔离了两者之间面对面的信息沟通。由于信息沟通 受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户 要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产 品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。在内外经济形势的巨大变化下要求网点转型，客户需求的不 断增长。2008年六月对营业部进行网点改造，大量配置 ATM等自助 设备。内外机构调整，使网点销售拓展更加贴近客户需求，网点客 户服务更加亲和友好，网点人员配置更加合理良好，网点业务流程 更加高效便捷，网点绩效管理更加精益合理，总的来看，将使网点 功能定位更加清晰有序有利于经营管理、有利于价值创造、有利于 贡献提升。针对经营管理问题，我们营业部以下几点为转型目标：（一）网点销售转型。以产品为中心转向以客户为中心。客 户资源是网点经营管理的根本，各行业的服务营销经验普遍表明， 维护好存量客户 （即客户重复购买和推荐购买 ） ，所获得的投入产出 回报，要远远高于拓展新客户所获得的投入产出回报。为此，要有 效运客户关系管理系统，在实施客户细分的基础上，依托一线销售 人员来开展多产品交叉销售、理财顾问咨询，特别是针对目标客户 深耕细作，不断丰富单一客户持有农行产品的种类数，不断提高客 户在农行的钱包份额。在此过程中，推动网点销售由产品驱动变为 客户驱动，从满足于单一产品的销售达成，转向依托多产品销售， 实现客户在农行价值的长期最大化，与此同时推动网点自身完成产 品为中心向客户为中心的蜕变。在具体工作中，也要辩证处理好 “经营产品”和“经营客户”的关系，网点产品销售结构的优化与 同一产品销售量的提高，是网点经营客户的具体体现。反过来，网 点经营好了客户关系，特别是优质客户关系，才能推动产品销售， 并通过产品销售来提高客户对银行的贡献度。要综合运用培训、管 理与考核等手段，高度重视网点零售业务，加大个人网银、贷记卡、 基金保险等产品的推广力度，在此过程中，推动网点以产品为纽带， 切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步演变成银行零售业务超市。（二）网点服务转型。从无差异服务转向差异化服务。区分客 户的差异服务，是符合当前价值取向。服务提供给客户的是一种互 动式的体验，服务质量的高低，客户对服务的满意度，并不完全取 决于服务者，一个满意的客户和一个不满意的服务者在一起，或一 个不满意的客户和一个满意的服务者在一起，都不可能产生满意的 服务，良好有力的服务体验，才能提高客户的回头率与忠诚度。而 传统的不分产品不分客户流水作业型客户服务，已经不能适应当前 客户需要，也蕴含着极大的服务成本、管理成本的浪费。为此，客 户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验， 逐步走向分产品分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营 销型服务；要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务， 即为大众客户提供标准化服务，为中高端客户提供个性化服务和增 值服务；要从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服 务，即简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过开放式柜 台服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理 财室理财中心服务，从而在整体上，使服务资源得到更加合理高效 的优化配置。（三）网点人力资源转型。从技能操作型转向专业营销型。 专业的金融理财是对个人和家庭的综合金融服务，是对个人财富规 划的全面解决方案，需要顺畅私密的充分交流，更加依赖于柜台的 服务与营销。因此，在实行业务分区后，原始的人力资源配备方式 必须随之进行调整，更加突出金融理财服务以及新业务产品的推广， 从而实现主动营销的目的。在咨询导服区，要配备专职大堂经理坐 班服务，和简单业务的营销；在自助服务区，配备专职指导人员， 为客户进行业务指导，分流柜面人工业务，日常简单交易客户可以 通过自助服务完成；在理财服务区，则要配备更多的理财经理为客 户提供一对一的服务；而每位柜员也应该掌握基础的理财知识，利 用自己与客户直接接触的优势，承担起发现、营销和维护个人高端 客户的职能，对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解 决方案，从而提高农行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞 争力。（四）网点业务流程转型。从高消耗低效率转向低消耗高效率。 网点转型是一个系统工程，涉及到多部门、多层次协调配合，而业 务流程是客户业务办理过程中的核心和具体内容，只有实现业务流 程优化，才能达到真正意义上的网点转型。一是通过科技手段减少 管理耗时。业务内控管理不断增加，体现在业务流程不断升级，增 加了业务办理环节，造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中 应该通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户、营销客户相 统一。一是增加和完善自助机具功能。要充分利用 ATM多功能交 易机、电话银行、网上银行和大堂经理制，来积极引导柜台简单业 务向低成本的电子化渠道迁移，一方面帮助降低柜员交易处理性劳 动负荷，降低网点柜台业务成本消耗，明显提高网点业务处理效率 与节奏，另一方面也使业务流程的客户端界面更加友好，减少客户 等候时间，减少对客户时间与耐心的消耗，进而使客户满意度、忠 诚度提高。二是扩大低柜业务受理范围。实现小额现金业务或开卡 业务通过低柜办理，实现高低柜分离，实现业务分层，客户分流， 减轻柜面压力。