加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。二、国有大型集团企业现行资金管理的模式1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：财务公司：这是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式。财务公司属于非银行金融机构，在投融资方面拥有多种国家授予的金融许可权，便于开展集团企业的各项资金管理工作。结算中心：由于财务公司需要银监会审批，成立困难，所以更多的集团企业采取了成立结算中心作为内部金融管理机构的做法。目前，结算中心所承担的集团资金管理工作与财务公司基本相同，但由于其不属于国家批准的金融机构，没有金融许可证，所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖更多。财务公司与结算中心相结合：有条件的集团企业，往往还会采取财务公司与结算中心并存的机构设立方式，财务公司侧重于利用金融机构的合法身份为集团提供金融服务，结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。多级结算中心：集团企业推行扁平化管理是当前的管理潮流，但很多大型集团企业受历史沿革、管理水平、企业现状等原因制约，还只能继续保持多级管理机构的现状，在加强管理的同时逐步减少管理级别。所以，很多集团企业在实行资金集中管理时，会设立两级、甚或三级结算中心，有的企业甚至会到四级。2.资金集中管理的模式。集团资金集中管理的模式可以概括为以下几种：第一，以“了解”为目的的资金集中管理模式。集团总部要求集团下属成员单位如实上报自己本单位在各家商业银行的开户情况，集团资金管理机构利用信息通信技术手段，通过有自主知识产权的银企直联方式，实现对所有集团下属成员单位的银行资金信息监察。随时掌握全集团的资金收入信息、支出信息、留存信息，随时发现集团下属成员单位的大额资金支出活动，并进行跟踪检查，控制资金风险。在这种模式下，一般在商业银行账户的开设方式为监控账户。监控账户是指集团下属成员单位自行管理在商业银行所开设的账户，集团资金管理机构通过银企直联接口可以查看所有集团下属成员单位在商业银行账户的资金往来情况，发现问题并及时问询。此种账户模式投入成本小，实施速度快，可以实时监控大额资金的收支，有利于降低资金风险和账户风险，但该种业务模式只解决了集团下属成员单位资金信息透明的问题，无法对资金进行事前控制和资金余缺调剂，所以比较适合于资金管理初级阶段或集团总部控制力相对比较松散的集团企业。第二，以“使用”为目的的资金集中管理模式。集团资金管理机构利用信息通信技术手段，通过有自主知识产权的银企直联方式，将集团下属成员单位的资金收入全部上收到以集团名义在各家商业银行所开设的“主”账户上，各集团下属成员单位在需要使用资金时向集团资金管理机构申请调回，集团下属成员单位自己使用不了的沉淀资金由集团资金管理机构统一调度，调剂给其他资金短缺的本集团下属成员单位使用。在此模式下，为使集团企业内部资金调度安排健康有序地发展，一般各集团企业均选择了“资金所有权不变，临时富裕资金有偿使用”的原则，即集团下属成员单位资金被集团资金管理机构上收后其所有权仍属于该集团下属成员单位，集团资金管理机构按资金集中的金额、时间向该集团下属成员单位支付资金占用费用，集团资金管理机构将资金调剂给其他集团下属成员单位使用后，使用资金的集团下属成员单位按使用资金的金额、时间，向集团资金管理机构支付资金占用费。在这种模式下，一般在商业银行账户的开设方式为二级联动账户。二级联动账户是指集团资金管理机构以集团名义在各家商业银行开设“主”账户，同时以集团下属成员单位名义在各家商业银行“主”账户下开设虚拟二级结算账户，两者之间具有从属关系，所有的资金都存在于“主”账户内，虚拟二级结算账户只是一个虚拟数字，同时集团下属成员单位在集团资金管理机构内开立内部结算账户，该内部结算账户与外部商业银行虚拟二级结算账户一一对应，保持实时同步，其金额可以看作是其可以支配的金额。通过该模式可以开展基本的结算业务，实时查询集团下属成员单位在多家商业银行的账户余额，实时对集团下属成员单位在多家商业银行的资金进行个性化的收支统计分析。对于这种模式，集团下属成员单位查询到的账户余额是一个可用余额，并非实际的负债，虽然实际资金已经上收到“主”账户上，但在集团下属成员单位看来并没有收集上去，这样集团下属成员单位比较容易接受，另外对于集团下属成员单位对外支付的透支控制，不仅要校验集团下属成员单位二级账户的余额，还要受集团“主”账户的余额控制。第三，以“监管”为目的的资金集中管理模式。此管理模式在具体推行过程中又分为两种模式：宽松型：集团下属成员单位在集团资金管理机构核定的现金流预算范围之内定期或不定期地向集团资金管理机构申报自己的用款需求量，集团资金管理机构审批同意后一次性地将集团下属成员单位的所需资金下拨到该集团下属成员单位在商业银行的账户上，之后由集团下属成员单位自主安排支付，集团资金管理机构只对支付情况实时进行监察，但对集团下属成员单位的支付行为不再干预。此模式一般又称为“统收不统支”模式。紧密型：集团下属成员单位在集团资金管理机构核定的现金流预算范围之内、在确实产生资金支付需求时，依据具体的每一笔资金支付需求，逐笔向集团资金管理机构提交资金支付申请。提交支付申请时，集团资金管理机构要求集团下属成员单位详细填写款项用途、所占用的现金流预算的具体条目、收款人的名称、银行账号、支付金额等信息，集团资金管理机构审批同意后由集团资金管理机构代为支付(“集团代为支付”是针对付款一事的操作而言的，如果从资金的流动路线上看，其实是集团资金管理机构审批同意后先将资金从集团资金管理机构在商业银行的“主”账号下拨到集团下属成员单位银行账号上，然后再由集团下属成员单位银行账号上对外支付给收款人。这种资金流动路线的设计，是为了保障企业对外开展业务时，资金的收支信息与签署的合同、开具的发票的信息完全一致，同时便于上级单位和审计等监察单位的审查)。此模式一般又称为“统收统支”模式。在以上这两种模式下，一般在商业银行账户的开设方式为门户账户、收支两条线账户、代理行账户。门户账户：是指集团下属成员单位在多家商业银行分别开设结算账户，集团资金管理机构在多家商业银行以集团名义开设“主”账户，集团下属成员单位在集团资金管理机构开设对应其在商业银行的内部结算账户。对于采用门户账户这种模式，要求集团资金管理机构对集团下属成员单位的资金进行实时或定时的归集，归集力度相对较大，之所以要求为具有独立法人资格的集团下属成员单位在多家商业银行开立结算账户，其主要目的是为了保持集团下属成员单位对外业务的独立形象，实际上其资金都已归集到银行“主”账户上，对于集团下属成员单位的每笔资金支付，可以结合现金流预算进行资金控制，控制集团下属成员单位的资金收支，当然对于资金支付，尤其是一些大额支付必须结合现金流预算进行交易监控。门户账户模式属于宽松型控制的账户模式，资金集中力度不是很大。收支两条线账户：是指集团资金管理机构为集团下属成员单位在多家商业银行同时开设收入账户和支出账户，收入账户通常为一般账户，支出账户通常为基本账户。集团下属成员单位在集团资金管理机构开设对应其在商业银行的内部结算账户。收入到达集团下属成员单位收入账户后直接划转到集团资金“主”账户上，资金高度集中。对外支付时，先从集团资金“主”账户划拨到集团下属成员单位支出账户上，然后再划出到集团外部收款单位。收支两条线账户模式属于紧密型控制的账户模式，资金集中力度很大。代理行账户：只适合有财务公司的集团企业使用。是指集团下属成员单位在商业银行不独立开设结算账户，而只是在财务公司内部开设内部账户。财务公司以自身名义在商业银行开设一批账户，作为财务公司为集团下属成员单位收付款的代理账户，同时商业银行在业务系统中存储该财务公司内部账户信息标识，当该集团下属成员单位收到外部单位付款时，商业银行直接把该笔资金增加到财务公司的银行账户上。通过代理行账户，集团下属成员单位资金可直接归集到财务公司在商业银行开设的账户上，财务公司不必通过商业银行再做资金归集，加强了集团对下属成员单位的资金归集力度，减少了资金汇划费用。同时，由于商业银行可以识别成员单位在财务公司的内部账户，势必可以减少集团整体在商业银行的银行账户数量，方便了集团的账户管理。但有一点必须指出，如果涉及到跨行收款，由于其他商业银行无法识别财务公司内部账户标识，在结算过程中有可能使集团下属成员单位的内部账户信息被过滤掉，造成财务公司无法从商业银行的指令上判断出收款方是集团