以高效内训师体系打造企业动态核心竞争力 编者按 金融危机肆虐虽然使企业承受了更严峻的成本压力，但为保持市场竞争力，员工培训依然是不少企业的战略选择。近年来，学界针对内部培训的理论研究已相对成熟，而对实操层面的关注仍略显薄弱。鉴于企业内训师队伍建设是企业打造内部培训机制不容忽视的重要一环，本期专题希望由此入手，更多地结合业界的探索和尝试，以实例研究和经验分享的形式，为企业创新适合自己的内部培训师管理和开发模式提供参考和借鉴。内容摘要随着经济发展和市场竞争加剧，如何保证企业生存并实现可持续发展已成为管理者和学界最为关注的课题 本文阐述了通过构建基于隐含知识创造和积累的高效内训师开发管理体系，在企业内激发团队、全员开拓性学习和创新，来持续创造、传播、积累企业专有隐含知识，并进而提升动态核心竞争力，获取长期竞争优势一关键词 动态核心竞争力知识管理内部培训师随着经济发展和市场竞争加剧，如何保证企业生存并实现可持续发展已日益成为管理者和学界最为关注的课题。经济学家普拉哈拉德和哈默1990年发表于哈佛商业评论的“核心竞争力”理论和管理学者Teec等人在1992年提出的“动态核心能力”理论认为，只有在企业内通过培养开拓性的学习和创新，并不断积累企业专有知识才能获取长期竞争优势。在知识管理理论研究中，野中郁次郎将企业中的知识分为明晰知识和隐含知识两种形态，前者指外部资源可以教授和传播的通用知识，这些知识的学习并不能形成企业的核心能力，不能让企业获得竞争优势；后者则是将明晰知识内在化凝结在人体或组织实体之上，来源于个人高度主观感悟和亲身体验或组织团队精神及行动经验、具有高度专有性的知识，这种知识的创造和积累属于企业核心能力的范畴，能让企业在今后的经营活动中获得竞争优势。可见，企业的开拓性学习、创新以及由持续学习而积累起来的专有隐含知识，构成了企业可靠的长期竞争优势的源泉。那么，这种隐含知识的积累与开拓性学习又通过怎样的机制来实现呢？一、内部培训师与隐含知识的创造和积累现代企业已普遍认识到学习和知识积累的重要意义，培训成为企业学习、传播、积累和创造知识的最直接承担者。在企业培训体系中，培训师是核心角色，也是知识的载体。（一）内部培训师及其发展现状按照培训师的来源不同，企业培训可分为外部培训和内部培训两种。前者类似于“超市采购”，核心是在企业外部寻找适合于本企业的现成或准现成明晰知识资源并转移给员工；后者则是企业内部自行组织，由富有经验、有良好专业技能或管理技能的资深人员担任培训师提供的培训。自上世纪九十年代以来，内部培训师发展十分迅速。目前，西门子、宝洁等世界500强企业大多数都建立了自己的内部培训师队伍，内训师体系在培训体系中渐渐占据了主导地位。国内企业也在“师傅带徒弟”等带有内训师色彩的基础上，开始研究建立内训师队伍和内训师开发管理体系。虽然目前内训理论和实践已为业界广为认可，但其中最重要的内训师管理和开发体系建设在很多企业仍停留在基础的知识技能和经验的传播分享阶段，即通过筛选一批相关专业领域的资深人员担任内训师，在企业内部向知识技能欠缺人员低成本、针对性地传播和复制这些知识，而在知识的创造、尤其是隐含知识的创造和积累方面基本没有作为。（二）内训师在隐含知识创造和积累中的作用作为知识的载体和传播者，内训师不仅是企业隐含知识的主要创造者和最有力的传播者，也是隐含知识积累的重要推动者。首先，内部培训师作为企业的资深骨干，其对于自身业务的钻研和相应培训课程的开发，如研究自身岗位的最佳业务实践方法并制定成操作手册、案例编写等，都会包含企业隐含知识的创造，外部培训师在此方面则无能为力。其次，作为企业内的业务资深人员，内部培训师对企业和学员的深入了解，以及多年的岗位工作经验总结等，都更容易在自己身上凝结企业的隐含知识。作为企业认定的培训师，他们更可以快速的传播这些企业专属的隐含知识。与此相反，外部讲师更多集中于外部通用明晰知识的传播。最后，内训师不论是采取师傅教授徒弟、导师指导学员还是教师讲授课程并跟踪学生的改进情况等各种培训形式，他们均在促进受训人员在实际工作中不断学习、积累隐含知识，并将这些隐含知识在组织内更大范围的积累。二、立足隐含知识的创造与积累，构建企业内训师体系动态核心竞争力和知识管理理论指出，单纯地获取通用明晰知识并不能形成企业长期核心能力，只有不断地创造隐含知识，培养团体和整个组织开拓性创新和学习才能建立企业的核心能力，获取长期竞争优势。内训师在企业隐含知识的创造、传播和积累方面有着至关重要的作用，一个企业的内训师体系的运转情况将直接关系企业动态核心竞争力的建设和长期竞争优势的获取。因此，我们必须建立一个高效的企业内训师开发管理体系，以持续地为组织创造、传播和积累隐含知识。基于此，笔者结合实践设计了“基于持续创造、积累隐含知识的高效内训师体系”（如表1）。该体系包含了工作机制和保障机制两部分：前者是内训师体系运作的主体部分，包括内训师的选拔、培养、课程开发和课程评估等四个要素，核心是培养企业的开拓性学习能力，创造、更新和积累企业的隐含知识并形成企业核心竞争力；后者是为内训师体系能够持续运转而设计的保障性和动力性机制，包括内训师的激励和职业发展两个要素，核心是关注内训师队伍的成长与组织成长的良性互动。（一）基于战略目标的内训师选拔根据学习型组织理论，企业需要建立共同愿景以凝结并激发全体员工的努力，而企业战略目标则是共同愿景的载体。为此，内训师选拔须遵循三个原则：第一，内训师提供的知识技能是企业战略所需战略区别于经营之处的在于关注做正确的事更重于把事情做对。根据企业当期或近期的战略目标，选定需要提升、创造和更新知识技能的业务领域，然后在组织内发布内训师征集范围，启动资源参与式的内训师选拔。选拔的首要评估指标应该是申请者提供的课程是否是组织当前或未来最需要开拓、提升的方向，其次才是筛选合格的培训师，即评价申请者。第二，内训师承担创造隐含知识的任务甚于传播知识企业的发展不只需要把内部现有的先进知识和技能传播和共享，更为重要的是持续不断地创造知识，即动态核心能力所指的开拓性学习、创新能力。在发布内训师的征集范围时，应着重以业务前沿课题、项目或任务的形式发布、选聘，要求内训师承担研究最佳业务实践、行业先进知识和技能等创造隐含知识的任务。第三，内训师本身必须不断进行开拓性学习和创新一企业的长期竞争优势来源于动态核心能力，这就要求企业能够持续不断地创造知识。承担着企业内部讲师职责的内训师责无旁贷是创造知识者之一。应将内训师资格与其课程的存在挂钩，即内训师资格不是终身制，而是与课程相伴相生，当没有企业所需的课程之时，便不再具有内训师资格。这就要求内训师不断更新、创造知识，促进员工或团队不断开拓性的学习。（二）基于团队或小组的内训师培养当前瞬息万变的商业环境要求企业能够迅速反应，原有的以科层制和职能制为基础的组织运作模式已经不能满足环境要求，团队和跨部门项目小组逐渐成为一种重要的工作形式。团队运作模式具有视野宽阔、知识技能多元化的优势，当然这也要求团队具有良好的协同性。“团体学习”是促进团队整体能力和协同性的过程。内训师的培养，需要着重基于团队或小组进行，以适应现代企业团队工作的需求。内训9币的培养，包括课程开发技能、授课技巧和专业技能知识等各方面的培训，不能仅仅局限于岗位要求，必须结合内训师选拔时所依据的企业战略目标下的课题、项目或任务，将业务项目、工作小组内的内训师，以及业务关联岗位或处于业务上下游关系的内训师组成一个团体进行给予集体培训、培养，同时他们也可以互相学习、研讨相关业务知识，以更好的学习、传播、创造和积累知识。（三）基于业务项目的课程开发根据学习型组织理论，来自www.lw5U.coM组织必须修炼系统思考和改变心智模式等要素，现代企业应该更关注于全面分析问题，剖析检视原来的假设和标准，定位于解决企业中存在的问题，而不只是局限于提高个人岗位的工作效率。另外，内训师课程的开发必须注重课程的针对性和可持续性，这也正是内训师培训区别于外部购买培训课程的重要意义之所在。内训师课程的开发和评估必须基于企业战略目标下的业务项目，要求内训师研究一个整体业务项目上包含或延伸出来的隐含知识，研讨业务项目存在的问题、未来发展的方向和需要准备的知识技能，开发该业务项目当前的最佳实践和操作。当然，课程的形式可以采取案例研讨、现场讲解、体验培训等多种形式。这样的课程更多关注于如何解决目前和未来业务中存在的问题，如何通过团队相互学习、协作，找到并应用更好的解决方法并解决最终问题，而不只是分散的来自wwW.lw5u.cOM传授各岗位需要具备的知识。同时，随业务发展，这种课程的开发将不断创造新的知识、方法，也保证了课程的针对性和可持续性。（四）基于知识内化的内训师课程评估内训师课程最终效果的评估应更多关注企业专属知识的积累而非简单的外部通用知识和技能的获取。内训师课程的评估一般分为三个环节：(l)开课前，需对开发的课程进行评估，确定其是否有助于解决现存问题，是否具有针对性和可持续性，是否能够提高学员的技能或知识，改进工作绩效；(2)培训课程结束时，请学员对课程的授课情况相关指标进行评价打分，重点评价授课技巧等；(3)课程结束后对是否掌握所学知识的评估，一般可能会采取考试等形式。基于知识内化的课程评估，重在评价其是否有助于企业专属隐含知识的创造、传播、积累和应用，因此应在第三阶段要求学员与其直接上级共同制定相应改进计划，并由学员的直接上级对其后续工作情况进行跟踪检验，督促鼓励学员在接收培训后思考、学习。不仅要获取明晰的知识技能，而且要与自身实际工作结合起来内化为自己的隐含知识，快速应用于自身实际工作中，并进而形成自己的工作经验和知识积累，最终将企业的专属隐含知识积累于团队和组织实体中。（五）基于员工成长的内训师职业发展企业一般可通过四种渠道促进内训师的职业发展：第一，给予内部培训师更多的培训机会（如专业知识、沟通表达能力和团队建设等）；第二，设立初、中、高三级培训师，形成内训师职业发展阶梯；第三，即使不适合将内训师职责与职务晋升等直接挂钩，但企业可以给各部门表现优秀的内训师以承担更多业务责任和施展才能的机会，如担任新员工的跨部门内部导师、担任新员工及普通员工的“师傅”等；第四，设置与企业文化相匹配的相应奖励项目，如“最佳知识创造”和“最佳业务实践”等奖项，给内训师以更多的展现舞台，提升其职业竞争力。（六）基于学习型文化的内训师激励企业需要营造一种鼓励每个人学习并发展自身潜力的氛围，建设团体终生学习、不断变革的机制，促使企业专属隐含知识的持续创造和更新。企业可采用以下三种方式激励内训师：第一，根据内训师开发课程的价值和授课情况，结合市场价格给予一定的授课费用；第二，在企业内部应用BSC平衡计分卡考核体供：第三，设定“最佳业务实践”及“最佳知识创造”等奖励项目，在宣扬知识创造、推广最佳实践企业文化的同时也给予他们一定的精神奖励。三、研究和讨论本文探讨了如何通过构建一个高效的企业内训师体系，来持续的创造、传播和积累企业的专属隐含知识，进而提升企业的动态核心竞争力。应该指出，本研究也存在一定局限。首先，构建高效的内训师体系虽然能帮助企业创造和积累隐含知识，但这条途径能发挥多大的作用会受到企业性质、企业文化、知识管理体系建设等诸多因素的影响，比如企业是否有鼓励员工“试错”的氛围，是否重视知识的管理并建立了相应的平台等。所以，企业在制定内训师制度时，应首先考虑为内训师体系的作用发挥提供各方面的支持。本文没有在此方面一一进行论述，这也成为未来研究的一个方向。其次，考虑每个企业的实际情况不同，虽然设计的体系覆盖了工作和保障两个机制的各个方面，但也只是给出了实践方向和实施措施，并没有得到具普适性的企业内训师开发