企业成功的关键因素企业成功的关键因素口广州鲁霞栗娜任何一个成功的企业都有某些与众不同的特点,如庞巴迪宇航集团的成功依赖于它独特的制造系统,戴尔的成功依赖于它独一无二的直销模式,沃尔玛的成功在于它有效的配货系统等.这些特点通常帮助企业在质量,成本,创新和交付等方面建立起了对手无法超越的优势.在一定程度上,企业所拥有的这些特点就是企业获得成功的关键因素.虽然每个企业成功的道路不尽相同,但成功的关键因素通常都具有一定的普遍特征.由于这些特殊能力的形成要依赖于企业的历史背景,长期的战略决策和企业政策,因而它们通常都具有价值性,稀缺性,不可仿制性,不可替代性等特征.成功的关键因素的类型企业成功的关键因素可以分为行业成功因素和企业内部成功因素.1.基本的行业成功因素.行业成功因素是一个企业所必须拥有并参与竞争的最低限度的能力.它们对于在那个行业中获得利润是非常有效的.在不同的行业,成功的关键因素不同,比如在服装行业有三个成功的关键因素:对于市场需求的快速反应,吸引市场的款式,对变换供应商或零售商的存货风险的承受力.而在粮食行业,成功的关键因素是购买方面的专业知识,低成本的后勤和大量的资金提供.零售行业的关键成功因素是每平方米的销售量,存货风险和促销能力.因此,一个企业要想获得成功,首先必须拥有基本的行业成功因素.这些因素通常也是一个新公司进入行业时的主要进入壁垒,它限制着公司在某个行业中参与竞争的资格.但是掌握了行业的成功因素对于获取成功是不够的.行业成功因素不能保证企业获得最大的利润,它们仅仅使公司预备好了去参与竞争.即它们是公司在行业中参与竞争所必须建立的最起码的能力.但是,4如果行业中所有的公司都拥有相同的资源和能力,他们将用相同的方法去竞争,那么行业中就没有什么优势企业了.因此,要想真正地差异化,给我们的顾客一个选择我们的理由,你就必须拥有使公司在顾客,供应商和其他利益相关者眼里与众不同的能力.2.企业内部成功因素.Sd地,n】e,w.认为,顾客之所以选择某个企业的产品和服务超过它的竞争者是因为该公司的产品或服务的价格比较低,或者产品或服务的质量很高,或者很快或很容易买到它的产品,或者很好的顾客服务,或者产品设计独特,或者产品的知名度高,或者企业重视同顾客保持长期的关系,或者企业重视社会心理一政策一文化方面的因素.这八个方面被认为是可以创造顾客价值的基本竞争优势.但是,一个企业要想拥有这八个方面的其中一个或几个方面,他们必须在企业内部建立起获得这些优势的能力,企业内部所建立的那些与众不同的能力才是真正令一个企业成功的关键因素.如何界定和建立内部的关键成功因素虽然,行业成功因素是参与竞争的必要前提,但是在竞争中真正起作用的是企业内部的资源和能力,即企业内部的关键成功因素.因此,如何界定和建立内部的关键成功因素就成为企业竞争制胜的关键.要找到企业内部的成功因素,必须首先找到业务系统中影响其成功的关键活动.成功的关键活动是企业获得成功的关键因素的基础和途径.企业要实现一个特殊的战略定位的关键是公司必须在合适的地方安排合适的活动.因此,每一个基本战略都有一个与之相匹配的业务系统.而在业务系统中寻找成功的关键活动的方法可以使企业的具体活动和成功的关键因素更好地结合起来.下面有三种确定一个企业的成功的关键活动的方法.1,界定活动链中最弱的环节.在任何一个系统中,系统的能力总是被它最弱的环节所限制.比如,制造系统的能力是被它最低的能力因素所决定的.这些活动被叫做瓶颈.只有当这些瓶颈问题被解决之后,企业的生产能力和生产效率才能大幅度提高.因此,界定成功的关键活动的一种方法是将业务系统中最弱的环节作为一个成功的关键因素.增强了最弱的环节,企业就增强了业务系统的绩效.比如加拿大天泓科技公司(Celestica)就是因为利用因特网优化了自己在全球的供应链管理,从而使生产能力大幅度提高,公司也从默默无闻一跃而成为2001年度全球信息百强的首位公司.作为一家跨国经营的公司,Celestica在全世界拥有37家从事电子设计和制造的子公司,如何管理全球性采购和供货成了公司发展的瓶颈问题.1998年,公司在工厂联网和供应链管理系统方面投入了6000万美元,用来处理公司2000年为设在12个国家的工厂购买的价值80亿美元的零部件.这一投入使他们在2001年3月全球客户受经济衰退的打击而减少了7亿美元的定单的时候,库存仅增加了3亿美元,避免了4亿美元的额外库存.正是这种工厂联网和供应链管理系统的投入,极大地优化了公司的供应链管理,从而使生产力大大提高,能够比别人更快,更可靠和更便宜地制造产品.而全球供应链管理系统也就成了Celestica的一个重要的优势,也是它成功的关键所在.因此.通过将业务系统中的最弱的环节定为公司的成功的关键因素,并采取措施增强这些环节,系统的能力自然会得到加强.2.界定业务系统中对成本或价值影响最大的活动.界定成功的关键活动的第二种方法是确定在业务系统中对成本或价值影响最大的活动.每一个公司的产品类型,业务范围和竞争重点虽然不同,但是它们吸引顾客的本质是相同的,即为顾客创造超额价值,这些价值一般体现在价格,质量,交付和服务等方面.在公司的业务系统中总会有一些活动会影响这些价值的创造.因此,通过检查公司的业务系统的组成,然后定义对交付成本或最终顾客的感知价值有很大影响的活动或项目,在所有的这些活动中,具有最高影响的活现代企业优秀人才的选拔与培养人是企业最宝贵的资源,是市场经济竞争中最活跃的组成因素.企业要实现可持续发展,就需要现代企业培养出具有高素质,强业务,懂管理,会经营,精专业的复合型骨干人才.因此,积极推进企业优秀人才选拔与培养机制的建设,是实现企业人才良性循环,减少人才流失,提高企业竞争力的有效途径之一.一,企业选拔与培养过程中存在的问题伴随着市场经济全球化步伐的不断加快,企业之间竞争的重点开始从规模,财力,数量上逐渐演变成在技术创新,人才培养,企业文化,品牌策略上的竞争,企业对人才的管理越发重视,并就人力资源管理的制度建设等方面做出了有益的探索,极大地推动人力资源管理的科学,规范化,但多数企业在人才的选拔与培育方面普遍存在一些共性问题.例如,在选拔使用优秀人才上思想观念不够解放,仍存在论资排辈,平衡照顾等陈旧观念,导致具备条件的优秀青年不能适时的走上管理岗位,它的最大弊端就是极易造成企业人才出现断层现状,影响企业的发展;优秀人才的储备与使用存在脱节,某些企业领导喜欢一言堂,人才储备库的作用得不到发挥;优秀人才培养选拔上缺乏横向交流;薪酬制度的不合理导致优秀人才流失;干部人事制度改革滞口贺小军后影响了优秀人才的工作热情和上进动力;培训制度过于陈旧,作用得不到发挥.上述前三条是标,为人才选拔的前提,后两条为本是人力资源管理的指导思想,是培养优秀人才的基础,只有彻底解决两方面的问题,才能达到标本兼治的目的.二,创新发展理念.建立现代企业优秀人才选拔机制人才选拔与培养是一项系统工程,必须科学规划,严密组织,要围绕企业发展,产业升级,结构调整,提前着手,未雨绸缪,选拔和培养一批具有战略眼光,市场开拓能力强,技术业务精的优秀人才,满足企业日益发展对人才的需求.1.分类管理,区别对待,形成综合性的人才库.企业组织是一个动态系统,处于一个在不断发展变化的社会经济环境中,企业的目标,活动的内容和管理的方式都需要在不同的阶段,不同的环境做相应的调整,在这个过程中,不但组织结构成员会发生变化,机构和岗位也会产生质的改变.所以企业人事部门在为组织机构配备人员时,有必要考虑组织的动态特征,为即将可能发生变化的组织提供相适应的工作人员,特别是干部成员.因此,企业人事部门一方面要对企业内部的人才进行结构分析,按照研究生,本科生,专科生,中专,技校等不同层次人员,分比例输入人才储备库,按照能力的大小,并分为技术实践型,经营管理型,生产组织型等不同类型,方便用人决策和使用,形成多元化的人才储备库.另一方面,要通过招聘会上的人才筛选,收藏部分被认为适合企业未来发展但是现在还没有供其合适的岗位的人才的简历或者个人资料,在需求的时候首先考虑这些人,做好人才的虚拟储备.2.建立人才选拔长效机制.任何企业在人才选拔上都应该要有自己的标准,切不可随意生搬硬套,要因企制宜,必须与企业的发展,改革实际紧密结合,制定出严格的评选标准和要求.在人才选拔中要坚持技术优先原则,要掌握清楚企业的技术发展方向和要求水平,择优用之;要坚持按工作性质和岗位特点的原则,要掌握清楚企业各岗位人员的现状,需求状况和具体要求,针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔,做到岗有所需,人尽其才;要坚持德才兼备的原则,必须把品德,能力,学历和经验作为主要依据,从态度着眼,能力着手,绩效着陆;坚持多渠道选拔人才的原则,既应该有内部选拔,也应该有外部吸引;坚持运用科学测评手段选拔人才的原则,组织人事部门可根据人才缺乏的比例,定期组织相应的人才选拔比赛,充分体现公开,平等,竞争,择优的原则,按照组织考察,理论考试,技能考核,领导评价,群众评议等环节层层选拔,实行走动式管理,为选拔人才的公正性提动就是即定战略的成功的关键因素.通过对这些活动的改善,公司在其竞争重点方面就可以得到大幅度的加强.如,沃尔玛的目标是为顾客提供高质量的商品,只要顾客需要便能随时随地买到这些商品,并开发出一种使价格具有竞争力的成本结构,树立并保持完全值得信赖的形象和声誉.达成这些目标的关键活动是公司的后勤系统的能力.因此,公司在这一活动上大力投资.建立起了连续装卸能力,这种能力的实现是以卫星通信系统为支持,在供应商,配送中心和分店的每一个销售点之间保持联络以确保订单能够在数小时之内被汇总,综合并得以执行.从而使自己实施了快速交付及天天低价的竞争优势.3.打破行业标准.每个行业都有每个行业的标准,行业标准不仅规定了最终产品的功能,而且这些标准也被运用在行业中的中间产品中.一个现有的行业标准是产品参与竞争的通行证,由于它的可获得性,每个企业都可以使用它,而且必须使用它才有资格参与竞争.但是,如果一个企业能破坏旧的行业标准,建立新的行业标准,那么这个企业在这个行业中就获得了成功.因此,垄断一个行业的行业标准变成了一个重要的战略目标,一个成功的关键.20世纪90年代,为了从微软的DOS中独立出来,IBM开发了OS/Z,对DOS来说,OS/Z是一个潜在的成功者.因此,从第一批OS/Z产品开始销售以后,微软开发了Windows3.0,这是一个可以提高DOS机功能的程序,它给了成百上千的老DOS机第二次生命.结果,所有其它的软件公司不得不通过一个新的行业标准:Windows.Windo,s的出现不仅使IBM终止了它在OS/Z上的计划,同时