*集团投资发展部工作思路一、 完善集团投资管理制度建设以健全、完善的风险管理为核心,通过系统、严密的程序,促进集团投资决策程序的优化,形成风险可控、责任可明确、牵涉部门相互制约、符合投资决策科学规律和现代集团化企业投资管理流程的投资管理制度。以科学、规范的投资决策程序与评价体系,对投资业务的前期筹备、论证,中期运营、管理和后期评估、考核进行全面把控。保证集团投资业务实现不仅要成功,而且要方案最优、效果最佳、效益最大的目标。拟定的投资制度应当注重财务、内控、投资、风控和子公司等部门间形成权力、义务和利益间的合理牵制与制约关系,有效扼制业务部门的自利冲动或“业绩冲动”及在缺乏激励机制或监督机制下的不作为倾向,从而促使投资业务能够在理性决策和有关各方全面评估的框架下启动和运行,严格保证投资的安全性、科学性、效益性。在制度设计中,特别注意流程的优化和某些重要岗位的设置及其职能定位。二、 加强*化工集团母子公司管控制度设计鉴于*化工集团近年来发展非常迅速,子公司数量不断扩大,其业务量也不断增加,实力也不断增强.子公司自身具有的“自利”天性会使其在财务上、业务上甚至战略规划上自觉不自觉地希望摆脱母公司的控制, “小金库”、 “独立王国”、 “两本帐”等现象往往都是在母公司管控不足甚至缺位的情况下产生的。如何对子公司的重大业务进行监控?如何统筹规划子公司的资源和未来发展战略?如何保证子公司的投资不会脱离母公司的合理监督?在这一过程中,母公司对子公司的管理与控制就显得越发重要。如果子公司发展方向错误、重大投资失误、业务运作能力不能满足市场需要或战略发展需要,也势必影响母公司的稳健与正常发展。实行母子公司管控,需要对*化工集团母子公司情况进行分别调研和分析,(甚至有必要的话需和子公司部分高层和中层管理人员进行访谈),结合其运营模式、资源情况,设计一套合理的母子公司管控制度。投资发展部应当定位为实现集团母子公司管控的主要职能部门之一,发挥投资分析、项目管理、战略规划、管理诊断、经营分析、经营计划管理、内部控制等方面的核心与牵头作用。但是,在实现母子公司管控职能的同时,还不应当仅仅定位于消极的“管控”,还要对子公司和整个集团的投资发展业务起到积极促进、主导或协助的作用。具体的职责与拟开展的工作任务如下.三、 投资发展部拟开展工作和应实现职能 随着工作的熟悉和逐步深入,将逐步推进以下工作(当然某些设想现阶段看可能仍是远景的,在投资发展部完全健全、制度平台完全建立及随着集团业务扩大和相应的专业人员配备比较完备后,将逐步实现其预设的全部职能)。1. 投资管理包括项目前期筹备、立项、项目策划、项目评估与论证、项目报批与评审,项目中期管理、评估,项目后期评估、总结等等,如系投资形成建成资产的,要积极进行或与有关部门共同进行资产管理,不形成资产或核心经营模式不依托资产的,要积极进行或与有关部门共同进行项目管理(局限于非日常运营的、战略控制型或经营管控型的项目管理).如系对企业投资的,应积极进行股权购并谈判或合作洽谈,进行合同管理和被投资企业管理.无论对被投资项目或被投资企业,均进行投后管理、投后评估、经营分析和管理诊断,以保证投资安全和效益,提高资金使用效率,实现资源管理优化。积极参加投融资峰会、项目推介会、技术成果交易会等活动,与发改委、商务厅、招商局、科技局、开发区、地方政府等政府部门、行业协会建立联系,广泛结交企业界朋友,与风投、投行中介、咨询机构等密切接触,同时可以经常留意投资咨询网、资金项目网、风险投资网等网站,为集团寻找更多的优质项目,同时为企业积极争取发展的便利条件。2. 融资管理包括商业计划书或融资方案的编制,与投资方的洽谈,配合投资方的尽职调查, 融资渠道的开拓,参加政商界融资方面的论坛、活动,与直接投资方和间接投资方的关系维护,对投资方监管的资料报送与沟通协调等。在融资时,注意与集团财务部及子公司财务部的合作,同时注意融资计划与投资计划、资金使用计划的结合。3. 资本运营配合集团领导,积极从事公司购并、重组、上市等业务,参与谈判与合同管理,准备有关文件;联络并处理好与政府部门、合作企业、出资方、中介方(证券公司、会计师事务所、律师事务所)的关系。4. 资本性支出管理对集团与子公司的重大资本性支出进行把关,出具专业意见,以保证其合理性、合规性及与集团战略发展规划的一致性.资本性支出包括大额装修、大宗设备购置、技术改造投入等。5. 经营计划管理对子公司和经营性部门的经营计划进行审核,结合财务部门的预算、上述单位和部门的资金需求与使用计划,对经营计划进行修正调整,并按季度/年对经营计划进行考核,分析执行成效,分析影响经营计划完成的因素。一来可作为绩效考核的依据,二可作为改进经营计划执行情况的参考。6. 关键财务分析与财务部所作的财务分析不同,投资发展部所作的财务分析主要是从战略和企业发展的角度,分析集团、子公司和其它经营部门的财务结构的安全稳健与否、财务预算对现金流安排或资金使用的有效性、不良账款管理的有效性、企业盈利能力、偿债能力和可持续能力等.这一部分工作可与集团负责内部审计的职员相配合.同时,该工作可与按季度/年实施的经营计划考核合并在一起进行.7. 关键制度管理对子公司及集团业务与管理两方面制度(包含业务流程与管理流程、企业制度体系)进行分析和管理,提出制度创新和流程再造(BPR)的建议,促进制度设计的优化.在涉及集团内其它横向部门的工作或业务制度(如财务、营销、采购等)时,可为其制定相应制度提供参考意见.原则上关键制度的审核局限于集团公司总部经营与战略管控方面的制度,以及子公司关系到关键或重大业务运作的制度.对于子公司涉及到财务、营销、采购等非投融资和非企业发展类的制度,但又对子公司投融资和企业发展具有明显影响的,可以考虑由投资发展部和其它相关职能部门共同成立工作小组,对子公司关键制度进行评估,提出改进意见或直接重新设计,以保证关键制度的系统性、一致性和整合效果。8. 重大业务、项目、合同审核与经营管理分析对集团与子公司的重大业务、项目进行审核,分析其经营模式和经营方法是否恰当,或对资金支出的安全性与有效性进行把关,或对其对企业的战略发展的影响进行评估,以确定该业务或项目的必要性与技术、经济可行性。对集团与子公司的重大合同进行审核(必要时可要求公司法律顾问配合),从经营角度维护公司利益。同时,积极进行合同管理,对重大合同的谈判、拟定、执行情况的监控等均全程介入.对于母公司与子公司之间签订或子公司之间签订的关联交易合同,如果金额较大或影响较大,也可考虑参与合同管理。对子公司的重大业务、项目、合同的审核与管理也有助于帮助集团领导协调子公司间的关联交易或业务与资源的配合或整合,产生协同效应,同时也有助于避免分散管理、各自为政,实现子公司间在业务管理、项目管理、合同管理方面规范的一致性和合规性。定期(每季度/年)对企业的主要业务与运营情况进行分析,并出具经营管理分析报告,指出其经营模式、业务运营(如营销、策划、广告、品牌、质量、技术、生产、采购等)、核心竞争力建设等方面的问题,供集团领导作出管理决策参考。经营管理分析的完成可与其它部门配合(从其获得本部门不能或不易掌握的动态资料),并且,分析内容上可以与考虑与经营计划考核及上述投融资管理执行情况考核相结合。9. 行业研究工作行业研究的长期性以及是否系统、深入、精准,关系到企业科学决策能力的建设,是企业软实力的体现.行业研究工作在短期内可能不易见效果,但长期来看,对企业来讲是需要的,而且是非常重要的,它对企业制订中长期战略和经营发展规划都是非常必需的。行业研究拟从三个方面开展工作:信息库建设。包括宏观经济形势分析和对企业目前涉足的不同行业(包括子行业)、不同市场(包括区域市场)分别建立信息库,搜集行业信息,如行业的规模和现状、行业与市场的未来发展趋势、上下游行业动态关系与产业价值链分析、竞争者情况分析(含市场占有率、利税、产品产销量、经营模式、营销手段与渠道、重点业务区域、投资动向、技术研发情况、核心竞争力评估等)、潜在竞争分析(如外来竞争者的进入、外行业资金的进入、可替代产品的产生、新兴技术的趋势等),供集团领导决策参考,以做到未雨绸缪.政策法规的搜集与分析,包括投资、用地、生产、销售、税费征收等各方面的政策和法规,以使我公司充分利用现有的财政、金融、产业政策.同时,在制订战略发展规划时,保持对未来国家政策的前瞻性,将产业发展方向和资金投向国家最可能给予产业政策倾斜的领域.新行业、新市场与新投资机会的考察调研。这部分工作可考虑与项目考察与筛选的工作相结合,以便为企业寻找新的投资项目,形成新的利润增长点,也可为集团将来的多元化发展或同一行业内的纵深发展提供支持。10. 企业发展与战略规划集团化企业随着子公司不断增多,产业领域不断扩大,集团领导的个人决策能力会因为管理幅度的加宽、管理难度的加大、信息的不对称和用于决策与战略思考的时间、精力减少或分散而呈下降趋势,因而投资发展部作为管理的助手和决策的参谋,在战略发展与规划方面就应当起到关键作用。这部分工作拟包括:一,制定集团经营计划与战略发展规划,制定或指导子公司制定其经营计划与战略发展规划,对集团及子公司的发展方向、投资组合、产业组合进行规划,并为集团领导最终决策提供参考.二,从事与企业发展密切相关的具体事务,如申报政府有关资金或项目,申报政府颁发的某些荣誉和奖项,申报行业资格或应对政府的一些行业性评审,参加一些重要的行业论坛(如高新技术成果交易会、成长期企业峰会、投融资论坛等.可为公司寻找一些投资、贸易机会、技术成果或合作伙伴),处理和积极维护与政府有关部门、行业协会、科研院所、中介机构、咨询公司的关系。