三鹿集团内部控制体系建设摘要 根据COSO报告对控制环境的描述,企业内部控制划分为五个层面控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制环境包括企业人员的个人诚信、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序、组织的风险意识和风险管理理念。因此,控制环境是一种氛围,能够影响到企业内部控制的贯彻执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现,如果没有有效的控制环境,其他控制要素无论质量如何,都不可能形成有效的内部控制。 本文以三鹿事件为例,分析了其在组织结构治理结构比例失调，内部信息传递路线冗长，采购，生产，销售等业务层面存在的内控风险，以及企业文化的方面存在的不合理，并提出了内部控制建设意见，旨在优化企业内部控制体系，建立一个健全有效的内部控制系统。关键字：组织架构；业务层面；采购环节；事业部目录第1章 企业简介1第2章 三聚氰胺事件始末2第3章 三鹿集团内部控制问题33.1 组织架构不合理33.2 业务层面内部控制的设计存在漏洞33. 3 企业文化存在问题3第4章 三鹿集团内部控制建设44.1 组织架构建设44.1.1 治理结构建设44.1.2 内部机构建设54.2 业务层面内部控制建设74.2.1 采购环节74.2.2 生产环节84.2.3 销售环节9第5章 启示11第1章 企业简介石家庄三鹿集团股份有限公司，简称三鹿，是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团，早期发展良好，曾获得国家科学技术进步奖，是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业，也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业*等省以上荣誉称号二百余项。2006年，集团实现销售收入同比增长16.5%，利税同比增长9.6%。后期利益熏心，在奶粉中掺加三聚氰胺，导致全国爆发婴儿肾结石，最终于2009年2月12日宣布破产。2009年3月4日，三元集团以6.1650亿元成功拍得三鹿资产，该资产包起拍价为6亿元。现已被三元收购。田文华，三鹿集团前董事长。因为三鹿牌婴幼儿配方奶粉被发现含有三聚氰胺导致全国大量婴幼儿患肾结石，涉嫌生产、销售含有三聚氰胺的婴幼儿配方奶粉、液态奶制品，于2008年9月被免职、刑事拘留。后被判处无期徒刑。 2011年11月，河北省高院裁定将田文华刑期由无期徒刑减为有期徒刑19年；2014年5月，石家庄中院裁定对其减去有期徒刑1年9个月。刑期由无期徒刑变为18年有期徒刑。第2章 三聚氰胺事件始末 2007年来，三鹿奶粉采购的部分源奶开始被一种叫三聚氰胺的物质人为污染，其让不合格源奶通过采购检验，源奶供应商因而能从中获利。由于之采购检测技术标准的问题，三鹿未能发现问题，问题奶粉源源流向市场。 2008年3月，有消费者向三鹿投诉。其后，三鹿秘密组织了调查，并从7月开始暂停向渠道供货。 8月初，三鹿基本查明污染成分三聚氰胺，但始终对外界完全沉默。随着患儿日渐增多，问题暴露。 9月8日，东方早报和南方日报的两篇报道引爆了本次事件，社会一片哗然。9月12日的第二份官方声明中提及，三鹿集团“已经收回8210吨问题奶粉，尚有700吨在流通市场正在回收”。然而从9月12日宣布召回不过2天，如此庞大的既回收数量，说明三鹿在媒体曝光前早已开始召回行动。由此可以断定，问题发生后，三鹿集团原本计划表面不动声色，私下回收问题产品，让危机消灭于无形中。然而，实际情况远远偏离了三鹿原先的预计。一场足以颠覆整个企业集团的风暴在短短三天内骤然挂起，让其措手不及。第3章 三鹿集团内部控制问题 反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的内部控制体系失控才是真正的罪魁祸首。三鹿从原本的小企业一步步发展壮大，高层管理人员醉心于规模扩张，而忽视了经济环境迅速变化，企业规模不断扩大而内部控制体系继续改革，重建问题。3.1 组织架构不合理 三鹿奶粉的治理结构比例失调，缺乏足够人数的独立董事来维护企业中小股东的合法权益不受侵害；专门委员会太少，对内部审计工作的指导不足，内部监督不完善，“人治”色彩浓厚，内部控制的功能大大削弱。最重要的是，缺乏风险管理委员会及时对外部风险的做出应对措施，如三聚氰胺事件企业处理态度消极，最终迎来了对三鹿集团毁灭性的打击。 内部机构采用直线职能型式组织结构，内部信息传递路线太长，决策效率太低，不能满足企业经济业务迅速扩展的需要。3.2 业务层面内部控制的设计存在漏洞 三鹿集团的原奶采购模式是“奶农奶站乳企”，奶站过于分散，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，销售流程及相关方面的内控缺失，监管失效，为了缩短物流时间，擅自将正在检测过程中的产品提前出厂，导致了轰动一时的“早产奶”事件。3. 3 企业文化存在问题 三鹿的决策者忙于企业扩张之时更是忽视企业文化建设，树立一个良好的企业价值观与社会责任观，忘记了诚信是企业的经营之本，忘记了质量就是生命，更忘记了他们自己提炼的核心价值观-为提高大众的营养健康水平不懈进取。结果，当他们发现问题时，不是及时纠正错误，而是知错犯错，一错再错，给无数消费者带来了痛苦，自己也因此付出了惨痛的代价。 本文就三鹿集团组织架构与业务层面内部控制进行建设。第4章 三鹿集团内部控制建设4.1 组织架构建设4.1.1 治理结构建设 三鹿集团组织结构 内部环境是此次三鹿毒奶粉事件最重要的问题所在。公司从治理结构角度，三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司员工持股，并且由经营者持有大部分股份，96%的股份由900多名老职工持有，因此，三鹿集团的实际控制人相当分散，不合理。在三鹿集团以前的法人治理结构里，股东大会下下设监事会、董事会、发展战略委员会，董事会下设各部门的经营班子，由于上述内部结构分析中所产生的权力应用失误，导致其经营效率低下，公司治理结构名存实亡，组织架构方面存在着极大的隐患与不足。 三鹿集团应当完善其公司的法人治理结构，可在现有基础上增设四个委员会，作为董事会的下属辅助机构，对重大控制内容进行专业化划分。通过有效利用外部专家资源与公司内部管理人员的经验沟通，为公司董事会提供决策依据，增强决策的科学性、合法性、准确性。1 专业与投资委员会增补该委员会为集团董事会提供集团发展战略和投资战略，应设立集团战略投资部，由集团董事和外部专家共同组织工作开展，持续关注并研究企业的长期发展战略。2 预算委员会增补该委员会为集团提供预算编制及执行方案的建议，应由集团主要董事，经营总裁、财务总裁和外部专家共同领导财务部门开展该委员会工作，对企业中长期战略规划进行分解并以此为据提出集团预算编制及改进意见。3 审计委员会增补该委员会为集团提供审计建议，应由集团主要董事，经营总裁、财务总裁和外部专家共同领导集团审计部开展该委员会工作，检查企业会计政策、财务状况、财务报告程序、现金流状况、资产处置方法等企业财务状况，提高内部审计效率，树立严谨的企业形象。4 风险委员会增补该委员会为集团提供人事任免及薪酬考核的建议，该委员会应由董事长任主任、其他独立董事和外部专家任委员，带领人力资源部对集团董事会及集团高层管理班子的的功能和职责、和董事会共同提名集团高级管理人员、独立董事和相关继任计划，制定集团薪酬层级标准、绩效管理体系、总体绩效目标，同时对集团薪酬与绩效管理制度的实施及执行进行监督，评估董事会、总裁、董事的年终成绩。该委员会应每年召开一次定期会议。其中，由于三鹿集团已经不适应变化快、竞争强的市场环境，对市场的反应极慢，所以应当着重建设风险委员会，进行内部的人事调整，提高管理层工作效率，增强部门间的协调程度，形成统筹管理局面，激发企业活力。4.1.2 内部机构建设 三鹿采用的是U型的人员组织结构，即直线职能型组织结构。它以六大中心为核心，其优点是领导集中，职责清楚，秩序井然，工作效率高，整个组织有较高的稳定性。而缺点是上下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制。 该组织结构对三鹿的不适应性体现在：三鹿集团组织规模日益庞大，而此结构过于集权，下级缺乏必要的自主权；管理层次多，内部信息传递路线较长，决策效率低，反馈也比较慢；高层领导陷入日常事务，没有足够时间考虑竞争战略和长远布局等重大问题；协调增多，而专业分工越来越细，导致推诿扯皮增加，市场反应慢，从三聚氰胺事件就可以看出这个巨大弊端。 由于经营业务的不断扩大，企业应当将决策权下放给靠近客户，市场和产品开发的部门，组建事业部，由直线职能型组织结构逐步向事业部制组织结构转变，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 如下图 建立奶粉事业部，高档奶粉事业部，常温奶粉事业部，低温奶粉事业部，奶源事业部，各事业部下设子公司直接管理。产供销研统筹管理。对内部机构的设立如下： 1 集团 定位于战略决策中心，投资中心。负责事业部的业务战略，包括3-5个长期业务战略规划目标，年度经营计划等；负责事业部的投资项目的立项，可行性研究等管理；负责集团及事业部的财务预算，成立结算中心，监控事业部的财务支出，与事业部在 财务审批权限上明确；负责事业部中层副职以上人员的任免和考核，工资总额，人员编制，高层考核；负责集团和事业部整体的品牌规划，定位研究，制定并执行年度市场品牌推广计划；综合使用广告，活动推广，公关活动等方式，控制费用；负责基础性研发工作。 2 集团职能部门 处理三鹿集团整体战略性问题，不参与事业部和子公司的实际运营。协助总经理建立三鹿集团整体战略，并根据总体战略规划制定各职能战略和事业部的业务战略；指导各事业部制定运营框架，模式，处理和解决各事业部无法解决的经营决策问题 监控各事业部的运营情况；协调各事业部之间的关系和接口问题；是集团总经理的代言人和参谋部。 3 事业部 定位于决策运营中心，利润中心；负责实施集团制定的业务战略，统筹管理产供销的具体运营工作；负责对子公司生产计划的下达，及时满足市场需要；负责产品的质量管理，对加工厂和所属子公司的产品进行产品检测，工艺质量管理; 负责产品材料的采购;负责新产品的开发，迅速上市，抢占市场; 负责市场，销售和物流工作. 4 单独设立内部审计机构 内部监督不完善，为了追求经济利益，不惜违背经营目标而采取短期行为，使制度的执行因为人的主观意念而存在了不应有的弹性，导致内部控制的功能大大削弱，引起整个企业“群体越轨”现象，致使控制环境恶化，造成严重的后果。4.2 业务层面内部控制建设 三鹿集团是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中居全国前列。作为食品行业中的领头企业，质量控制应是其企业控制活动的重中之重，按照业务流程进行生产经营管理，是确保产品质量的一种最基本的控制活动。但在“三聚氰胺”事件曝光之后，我们看到的是三鹿集团没有直接控制的奶源，设施简陋，管理落后，卫生条件差等缺陷。本文将从采购、生产、经营三个方面三鹿集团的内控进行分析和建设：4.2.1 采购环节我国奶业发展的突出特征是奶源短缺和竞争激烈。1998年至2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到162