人力资源管理之案例分析背景一：你能体会到他们的感受吗？ 张华是一位年轻的大学毕业生，所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。 王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，公司理财学正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。 思考：1、 为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪2、 对这一类的新员工，单位应该提供什么样的培训答：1.明显是员工入职导向活动缺位和人事不能良好匹配等引发的问题。录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。首先，新员工是值得重视的特殊群体，他们刚刚进入一个陌生的环境，希望获得应有的尊重，得到别人，尤其是与自己接触频繁的上司和同事们的认可、接受和重视，这对他们组织归属感的建立、巩固与深化影响甚大。案例中张华、王茜的上司都是个人做得很好，但没能充分调动将要与之共同工作的同事们的热情或没能做好相关安排，显得相对有些情感缺位；其次，他们正处于特殊阶段：想要了解他们将要为之付出努力的单位的性质、目标、宗旨、价值观、工作与生活的规范、所在部门、上司、同事的状况、自己所担任职务的作用、地位、职责等，这些信息的获得能够及时地给予其方向感、安全感、自尊与信心。从张华来看，他是大学毕业生，初涉职场，缺乏相应的工作经验，对诸如工作规范、办事习惯、考勤休假、调动晋升、业务政策、管理规则、部门间关系、请示报告渠道等都知之甚少，角色尚未完全转换，就要独立接手专项任务，也就难免会产生茫然、不安全甚至焦虑的情感问题，缺乏应有的组织和工作介绍。相对王茜来说，则是由于上司的过高估量，分配了超出她现实阶段能独立完成的工作任务，且不能及时给予其相应的培训、引导或帮助渠道，忽视了她换地、换岗、换单位的突出事实，没能考虑她也需要一定的适应过渡期，违背了人事配置的能级对应和优势定位原则；对张华来说，年轻刚毕业，固然有理想、有激情、有抱负，但也要看到初涉职场的他对于人际关系、工作程序、公司现状及发展方向等的不了解、不熟悉和不自信，他需要过渡期的缓冲让他完成学生到职员的转换，也需要时间和相关培训让他能慢慢熟悉自己的工作环境、工作内容、企业文化和工作流程等，进而明晰自己的职业定位和职业生涯规划；相对王茜，她原来的工作和现在的工作有着实质意义上的差别：管理岗与教学岗的专业知识看似相关性很强，且理论原本就来源于实践，但将实践转化为理论也是需要时间和相关培训的，面临各种“新”状况的齐攻之势，而又百思不得其解，也就难怪她会焦虑不安了。2. 相关培训：首先进行相关需求分析，依据按需施教、学以致用和长期性原则，对张华进行企业文化、企业发展史、企业组织结构系统、工作流程、规范、办事、管理规则等“虚”知识（主要采用讲授法、专题讲座法、研讨法等直接传授方式）及有关专业业务知识与技能、设施、设备的性能及使用方法、部门间关系处理等“实”知识的培训（主要采取工作指导法、个别指导法、特别任务法等实践性培训法），其次是依据制定出的科学合理的培训方案，可具体采取案例教学法、模拟训练法、拓展训练法等，在实施过程中还要依循主动参与原则，充分调动其学习积极性，培养其组织向心力。最后，还要能参考严格考核、奖罚分明的原则，实施培训绩效评估，对比前后差距，一方面能促进本期培训活动有效展开；另一方面还能为接下来的系统培训提供参考。明晰培训方向、改善培训方法、增强培训效果。对王茜，针对其即将从事的工作性质：大学授课，而其原职在政府机关，无相关授课经验且刚刚从外地入职，不了解学校工作流程、工作办法，还不太熟悉、适应新地方的环境和人文，由此分析，可从以下几个方面展开培训：教师工作规范、内容，教学的基本技能和方法，学校组织结构关系，各部门间工作关系，学生需求基本情况，课程设置安排规划，绩效考评办法，该学校发展史及北京的相关文化等，遵循按需施教、学以致用原则，辅以绩效考评指导，采取模拟训练法、拓展训练法、工作指导法、个人指导法、特殊任务法等，在充分照顾其个人感受的基础上，循序渐进，尽快帮助其适应新工作、融入新集体，找到归属感、实现新价值、迎来新阶段。背景二：绩效评估有必要吗？周某是会计部经理，有10位同事协助他。在日常工作中，虽然他不满下属的工作表现，但他不但没有告诉他们，而且也没有给予他们任何改善建议，只表现出一脸不悦，期望下属明白他的意思。事实上，作为主管，周某害怕和下属直接谈论绩效评估报告，他觉得指出下属缺点，会令双方窘迫，所以很多时候他只给予中间评分，便交差了事。周某和他的下属都认为，绩效评估是没有用处和吃力不讨好的苦差。他觉得被评估的员工可能会生气，而员工觉得绩效评估只不过是用来管束他们的工具。除此之外，很多时候周某只会留意员工的近期表现，往往忽视以前及整体的工作表现。因此下属即使工作表现不理想，他也未能及早改善，因而影响到整个部门的运作。分析： (1)周某对工作绩效评估的看法及处理是否恰当及其理由； (2)作为周某，当下属绩效不佳但有改善的可能性时，应该怎么做?答：（1）首先，从绩效考评的目的出发。绩效考评是要在“知人”的基础上更好的“用人”，具体操作是在评估以往绩效的基础上，制定新的绩效目标，进而改善现实绩效。其次，绩效考评，是对照工作目标或绩效，采用一定的考评标准方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。一方面，绩效考评可帮助员工全面了解自身工作现状，把握努力方向，优化工作方式、提高工作绩效、制定和修正职业生涯规划目标；另一方面，1.它会成为员工任用的依据，帮助管理者了解员工的工作情况、素质、知识、长短处及人与事的匹配度等，从而做出员工调配决定及后续的培训决定和培训效果的判断，确保用人得宜；2. 通过科学严格的绩效考评结果，及时反馈实施绩效面谈（给予明确期望、提出中肯建议和及时到位的指导）并据此制定相应的奖罚措施，不仅可增进管理者与员工的相互了解，有助于员工整体工作表现的把握，保持沟通渠道畅通有效还可提供有效的激励机会，从而及早改善状况，有效避免局势恶化。显然，周某并未能领会绩效评估的意义所在做法也是错误的，他一味关注人情因素，怕直面问题更怕据问题与员工去共同解决，只是应付、逃避，缺乏管理者应具的勇于指出问题并做出及时决策的魄力和掌握人际沟通交往主动权，保持沟通渠道畅通的能力素养，能力及思维高度不能胜任其岗位。（2） 员工绩效不佳可从两方面着手分析：一方面，自身工作能力问题，则在能改善的前提下，首先与员工一起分析问题所在，找准方向:知识层面，专题类讲座培训等；技能层面，工作指导、特别任务指派、个别指导等，进行一些必要的培训。针对此案例，还应加强领导与员工的沟通，给予及时的指导和建议，而不是一味地“我的心思他们都应该懂”的封闭心理，也不给出明朗的期望值，更难有互动的鼓励、激励措施，久而久之，隐患毕露。另一方面，员工工作态度及其他心理问题。挖掘造成此种局面深层原因：工作环境？同事关系或家庭困扰？工作内容本身？对领导有情绪？针对不同问题，实施不同策略，或针对性地改善工作环境，或调节工作氛围，或通过相关活动增进彼此了解、解决误会、矛盾、改善关系，或主动关心、面谈疏导，或调节工作难度、广度，或制定奖罚措施，激励薪酬，调动员工积极性，或进行企业文化、工作规范的相关培训，产生集体凝聚力、向心力就本案例来说，改变管理者及员工个人观念，疏通上下沟通渠道，有效使用绩效评估很有必要。不了解问题出在哪，又怎能解决？而科学合理的绩效评估标准和方案的实施只会明显改善现状，使员工明确目标和方向，鼓起工作热情，明显提高绩效，并不是可有可无、产生束缚效果的包袱。