美的集团财务共享管理第2章美的集团财务管理现状及存在问题分析2.1美的集团财务管理现状分析2.1.1美的集团概况美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业。1981年注册美的品牌。目前，美的集团有员工18万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。美的集团在国内建有广东顺德、广州及中山、安徽合肥及芜湖、湖北武汉及荆州、江苏无锡、淮安、苏州及常州、重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及等地共建有3个海外生产基地。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、灶具、消毒柜、个人护理、照明等家电产品和空气制冷系统、保鲜产品等。公司目前建立了中国最先进的家电产业链，特别是在空调制冷、家用清洁设备和厨房加工家电方面具有绝对的领先地位。公司当前的小型家电产品在市场上占据主导地位。在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。2010年2月全球最有价值500品牌排行榜中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。2011年9月，在中国最有价值品牌评定中，美的品牌价值达到539.8亿元，名列全国最有价值品牌第6位。2011年中国企业500强中，美的集团名列第70位。至2011年6月，美的集团已为赈济灾害、社会福利、科教文卫、体育事业等累计捐赠超过5亿元。展望十二五，美的将转变发展方式，推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，提升全球竞争能力。到2015年，美的将成为全球白色家电前三位的具备全球竞争力的国际化企业集团。2.1.2财务分析（1）美的集团近年来产业扩张较快，资产规模持续较快增长，且以流动资产为主，资产周转效率好于行业平均水平。近年来，随着公司在芜湖、武汉、越南等地建立生产基地，以及收购小天鹅，资产规模实现了快速增长。20102012年末，总资产分别为433.7亿元、615.1亿元和609亿元；其中以流动资产为主，20102012年末，分别为293.33亿元、418.02亿元和406.13亿元，在总资产中的占比分别为67.63%、67.96%和66.69%。公司流动资产主要包括存货、货币资金、应收账款和应收票据等。20102012年末，公司货币资金的金额及在流动资产中的占比均呈增长态势，2012年末117.71亿元的货币资金中，银行存款和现金为104.38亿元，可动用的资金较为充足；2012年末97.16亿元的应收票据主要为银行承兑汇票；2012年末，公司应收账款的大幅增加，一方面受公司销售收入增加所致，同时也因公司合并小天鹅所致，其中账龄在1年以内的应收账款余额占比达96.75%，账龄在三年以上的应收账款余额占比为1.17%，公司采取相对较为严格的坏账准备制度，计提了4.6亿元的坏账准备；预付款项占比较为稳定，2012年末的预付款项全部为一年内形成的，坏账风险较小；其他应收款占比较小，2012年末账龄在一年以内的占95.21%，一至二年的占4.79%，公司未计提坏账准备。公司非流动资产主要包括固定资产、商誉、无形资产和在建工程等。2012年末，公司固定资产净值为125.27亿元，较2011年末增加18.12亿元，增长16.91%，增幅较大主要是公司新建生产基地、收购小天鹅以及设备更新改造所致，固定资产以房屋建筑物和机器设备为主，两项合计占固定资产净值的91.09%；近年来，由于公司在各地新建生产基地，以土地使用权为主的无形资产快速增长，2012年末达到18.73亿元；公司收购小天鹅，使得商誉得到大幅增加，2012年末为25.11亿元；2012年末，公司在建工程为8.1亿元，主要包括合肥冰箱生产线扩建、家用空调邯郸基地和小天鹅新工业园项目等。（2）公司资产负债率较为稳定，短期有息债务占比有所回落；流动比率和速动比率均低于家用电器制造行业平均水平近年来，公司积极拓展融资渠道，通过增加银行借款、发行短期融资券筹集资金，为公司产业扩张战略的顺利实施提供了较好支持。20102012年末，公司流动负债占公司负债比例均在90%以上。2012年末，公司流动负债中，应付账款占比最高，占流动负债的35.11%；2012年末，公司其他流动负债中含有短期融资券54.02亿元；短期借款占流动负债的10.11%；应付票据占流动负债的16.97%。20102012年末，公司非流动负债中以长期借款为主，占非流动负债的81.37%、94.59%和91.77%。公司所有者权益增长较快。从构成来看，少数股东权益占主要部分，始终在50%以上且占比基本稳定。而未分配利润逐年出现大幅增长，分别为63.68亿元、96.38亿元和113.88亿元。20102012年末，公司有息负债分别为11.3元、45.98亿元和47.22亿元，分别占负债总额的4.19%、12.66%和14.09%；其中以短期有息负债为主，分别为7.36亿元、32.17亿元和32.39亿元，分别占总有息负债的65.13%、69.97%和68.59%。20102012年末，公司资产负债率分别为62.23%、59.05%和55.02%，相对比较稳定。由于公司近几年以流动负债支撑了部分长期资本支出，导致流动负债在总负债中一直占据较大比重，长期资产负债率以及流动比率、速动比率维持在较低水平。20102012年末，长期资产负债率分别为52.01%、54.26%和60.55%，财务资本结构不尽合理；流动比率分别为1.11、1.2和1.27，速动比率分别为0.71、0.84和0.96，处于家用电器制造行业较低水平。总体看，随着规模的扩张，公司负债增幅较大，而资产负债率保持相对稳定；公司短期有息债务占比有所回落。（3）公司营业收入大幅增加，但受原料价格和三项费用上升等因素影响，净利润基本持平。2011和2012年，在公司主导产品销量持续扩大的带动下，公司营业收入保持了较快增长，公司营业收入分别为931.08亿元和680.71亿元。同时，受近年来原材料价格波动的影响，公司整体毛利率水平也受到不利影响，但是公司对大宗原材料实施统一采购，提高了对原料供应商的议价能力，并对铜等重要原材料采取一定比例的期货交易，将风险控制在可承受范围之内，有利于降低毛利率对重要原材料市场价格短期波动的敏感度。20102012年，公司毛利率分别为16.69%、18.78%和22.81%，维持在相对稳定的水平。（4）公司经营性净现金流同比快速增长，对债务的保障能力较好。20102012年，公司的经营性净现金流分别为54.45亿元、29.59亿元和43.07亿元。20102012年，现金回笼率分别为47.83%、50.57%和78.02%，公司现金回笼率不高主要是由于公司大量采用票据结算。20102012年，公司经营性净现金流/总负债分别为20.18%、8.15%和12.85%；经营性净现金流/流动负债分别为20.55%、8.49%和13.5%；利息保障倍数分别为19.85倍、8.25倍和10.91倍。总体看，公司经营性净现金流对债务的保障程度较强。另外，公司应收票据近年来持续增长，2012年末应收票据达到54.02亿元，公司通过背书等方式满足部分营运资金需求，大大增强了对债务保障程度。20102012年，公司投资活动产生的现金流量净额分别为-42.12亿元、-47.15亿元和-13.35亿元；由于企业生产规模不断扩大，为了满足公司战略发展目标需要，需要不断的注入各种资金，从各个渠道来增加经营性投资规模。在公司业务快速发展的带动下，公司年度经营资金投入呈快递增长态势，最近几年来公司现金流量净额分别为14.19亿元、47.64亿元和13.69亿元。可以说，公司业务快速扩张的同时，其营业收入对扩大生产规模起到了十分重要的促进作用。2.1.3财务管理现状1.资金管理现状日前，美的集团资金管理系统应用范围涉及三级结算中心共20个结算部门，服务对象覆盖美的集团全部下属单位及集团财务部预算管理中心和融资管理中心。系统上线后美的集团的内外部资金流动瞬间完成，同时进行全过程监控，最大限度地降低资金风险，是迄今为止业界最先进的资金管理系统。美的集团的资金管理业务自96年开始后，2000年左右即采用信息化手段对其庞大的资金业务进行规范化管理。随着集团规模的扩大及产业链的加长，使得集团资金管理的要求进一步提高，迫切需要建立统一的资金业务处理平台，提高资金透明度及资金决策能力。美的集团开始了一个名为春熙的集团资金管理信息化项目。经过产品、应用及综合实力的三次考察，美的集团与浪潮集团强强联手，选用浪潮ERP-集团资金管理软件为美的建设集团资金管理系统。春熙项目的目标一方面要完善资金管理基本功能，另外要实现数据大集中，异地与多级资金数据共享；优化网银接口，完成资金系统与ERP集成、实现数据一致；增加资金预算管理功能；采用合理技术，提高系统稳定性。美的资金管理系统采用java技术开发，支持多级结算中心应用，实现了统收统支的资金业务管理模式，完成美的集团国内及国际业务的管理。美的资金系统上线运行后，经过半年的几百用户、长时间、大业务量的考验，所有相关部门进行充分沟通和严格评审后，美的集团资金管理系统成功上线，一期项目顺利验收。2.预算管理现状美的集团经过多年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了合规、有序、高效的运营状态中，为美的全球化战略经营管理发挥了重要作用。在全球化战略的指引下，美的集团针对传统的将预算定位于计划、执行和业绩考核等指标的考核管理上，针对集团发展战略制定了一套完善的预算管理制度。为了消除传统预算造成的部门之间内耗，美的集团创新了经营管理制度，通过实施人-单-酬的经营模式，在预算管理中添加了预测、控制、交流等软性评估指标，致力于提高公司的总体预算管理能力，更好的适应集团战略发展目标，在集团内部打造一套覆盖各个预算口和渠道的预算管理体系，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分析各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型。经过多年的发展，美的集团内部已建立了十分完善的预算管理制度，主要包括五个主要内容：即机构体系、作业环节体系、预算修正体系、管控体系和评估体系。该预算管理制度围绕集团战略目标展开，通过设立阶段性目标来推动各项工作顺利开展，并建立了一套科学评估体系，采用PBC和KPI为衡量尺度，对预算环节工作进行全面的评估和考核。美的集团的预算中心思想是：不断提高集团内部业务部门之间的整合性，促进内部管理架构的统一化，以科学合理的预算满足公司业务发展需要。美的集团的全面预算管理体系如图2.6所示。3.投融资管理现状美的为有效实行集团化管理，维护集团的整体利益，依据国家相关法律法规并结合集团的实际情况，制定了美的集团内部投融资管理办法及其相关操作指引，以此规范集团公司和所属各子公司的投融资行为，通过整合企业的金融资