施乐公司实施知识管理的成功案例在国外，很多企业利用知识管理的思想来提升信息管理，实现了对传统信息管理体制的革新。其中施乐公司的案例就很值得我们借鉴：早在20世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。首先需要强调指出的是，施乐公司是在探索知识管理时引发的对信息管理体制的改革，可以说其成功更具有代表性，更能说明知识管理思想对传统信息管理体制的推动作用。在这个过程中，施乐公司上下首先统一思想，认识到知识管理可以有效实现企业知识的共享，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。这就必然对传统的信息管理体制提出了更高的要求，传统的以实体管理为主的方式必须得以改变。他们的成功经验主要有：（一）密切注意和深入研究知识管理的发展趋势，重新审视原有的信息管理体制施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司启动了名为“知识创新”的研究工作，通过大量细致深入的研究，在他们认为的十个最重要的知识管理领域中，大部分都与企业的文档信息资源有关，诸如“对知识和最佳业务经验的共享”以及“建立和挖掘客户的知识库”等等。而要想更好地实现知识挖掘与利用，就必然要以现有的知识资源为基础，就必然要对企业原有文档信息资源进行整合，而从根本上讲，这样的举措必须要对传统信息管理模式进行改革，才能更好地适应企业发展战略需要。在这一认识的基础上，施乐公司开始按照实施知识管理战略的要求重新审视传统信息管理体制。（二）大胆实现信息管理向知识管理的转变，设立知识主管施乐公司的知识管理战略中，企业信息部门的改造完全服务于这个战略。这样一来，公司的信息管理就由原来的单纯以实体管理为主的模式向以内容管理的模式转变，信息管理的体制也实现了突破，公司的信息管理部门不再是脱离于业务工作以外的部门。同时施乐公司设置了知识主管，其主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：1了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；2建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；3监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；4保证知识库设施的正常运行；5加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。在这样的要求下，由于知识涉及的范围大于信息，知识主管必须加强与信息管理部门的沟通，更加重视信息部门的作用。同时，信息管理部门不再是简单地对文档信息的收集、整理、保管，而是更多地体现在对于业务流程的信息支持和对决策的支持上。所以在知识管理战略实施的初期，信息管理部门就成为一个突破口，其原有的丰富的知识资源为知识资源库的建立奠定了基础。而知识主管的建立，增强了对信息管理部门的要求，使其可以整合到业务流程的改造中，对促进知识共享，保证知识库建设起到了积极作用。（三）建立企业内部网络，信息管理产生根本性变化施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登亮相，实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议，有近2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。“知识地平线”主要包括以下6方面内容：1工作空间：这是员工可以分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。2知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。3事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。4知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。5产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。6相关网点：连接了与知识管理有关的1520个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。这一网络平台的建立，为信息管理部门发挥自身优势，提供了良好的契机，使信息管理部门彻底改变了原有的工作模式，其对文档信息资源的管理提升到对企业内外部知识的管理，并且由注重保管向以知识共享为主。（四）建立企业内部知识库，实现利用基础之上的知识沉淀施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。知识库里的内容包括：1公司的人力资源状况；2公司内每个职位需要的技能和评价方法：3公司内各部门、各地分公司的内部资料；4公司历史上发生的重大事件等历史资料；5公司客户的所有信息；6公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；7公司内部研究人员的研究文献和研究报告。对这样的知识库的管理，完全实现了按照内容进行分类，以知识资源的类型为分类存储。同时，在充分共享、有效利用的基础上实现了知识沉淀。这样就避免了传统信息管理中以实体管理为主带来的种种弊端，实现了知识资源的整合。总之，施乐公司按照知识管理的战略要求，改变了传统信息管理的模式，带来了许多可喜的变化，取得了业务上的成功。例如：过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。由于工作时间短，信息部门来不及收集这些客户资料，以这种方法运作，公司损失了大量的知识。下次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐将传统信息管理纳入到知识管理战略框架下，以内容管理为主，而且积极参与到业务流程的改造中，这样再有类似情况时，销售人员就可以将所了解到的客户的所有信息存入内部网的系统，如此一来，不仅为公司积累了传统信息管理时期无法积累的资料，也为知识库沉淀了知识，有利于企业业务的进一步发展。