制造业员工质量意识及方法1.过程方法定义：为了产生期望的结果（输出），由过程组成的系统在组织内的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理。在质量管理体系中应用过程方法时，强调以下几点：a) 理解和满足要求；b) 需要从增值的角度考虑过程；c) 获得过程绩效和有效性的结果；d) 在客观测量的基础上，持续改进过程。绩效：是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。以过程为基础的质量管理体系模式2. 几个必须掌握的质量有关定义质量：一组固有特性满足要求的程度。（质量即符合要求，而不是好）不合格：未满足要求。返工：为使不合格产品符合要求而对其采取的措施。工序能力：就是在一定时间内，在规定使用的设备、工装、材料、操作方法以及检测器具等条件下，当生产处于稳定状态时所具有的加工精度，即工序处于稳定状态下的实际加工能力。特殊过程：过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证，使问题在产品使用后或服务交付后才显现的过程。 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。3. 员工质量意识培训的发展方向：按不同的职责划分：1）生产部门员工：质量是“生产”出来的；2）检验员：质量是“检验”出来的；3）项目经理、设计人员：质量是“策划”出来的；4）最高管理者：质量就是“卓越经营”的结果。 产品质量的形成：产品质量是由需求分析质量和设计质量决定的，设计质量决定了产品的固有质量（外观、尺寸、性能、功能等） 。从产品研制的时间顺序来看，产品设计、工艺设计、生产控制各阶段对产品质量的影响是不同的，见“质量杠杆图”。产品质量=产品设计+工艺设计+生产控制产品设计工艺设计生产控制产品质量QTM开发过程要解决的矛盾：T时间；Q质量；M资金4.质量管理的发展：1）质量检验阶段（20世纪2040年代，事后少数人把关）；2）统计质量阶段（20世纪4060年代，预防检查相结合）；3）全面质量管理阶段TQC（M）（20世纪60年代开始，全面管理，预防为主，注重原因，全员参与1978年引入中国）；4）信息化和精益生产阶段（20世纪90年代后期，如：JIT准时化管理，TPS丰田管理模式，ERP计算机平台管理，6管理，MRPII制造资源计划管理）。5.全面质量管理的特点：1）全员性：全体员工；2）全面性：过程、产品、工作、成本、服务、交货期；3）预防性：预防为主；4）服务性：以顾客为关注焦点；5）科学性：一切用数据说话。6. 关于“PDCA”循环：PDCA本身为全面质量管理的核心，其内容及特点如下：1）内容（8D方法）：P：计划（找问题、找原因、抓住主要原因编制计划）；D：执行（计划、措施）；C：检查（措施有效性）；A：总结（成功的经验形成正式的文件、遗留问题进入下一个循环）。2）特点：a. 大环套小环，互相促进；b. 每循环一次，就提高一步；c. 最关键在A阶段，制订标准、规范。总结A 计划P检查C 执行DA PC DA PC DA PC DA PC D7.过程的控制内容：1）进行过程能力研究；2）对过程参数进行监控；3）使设备处于受控状态；4）对人员资格进行认可。7.1过程控制中的必须注意的两个问题：1）物流过程要解决的问题：污染；损伤；混批；混料；说明错误。2）作业指导文件放置原则：不离开岗位；不终止操作；便于观察。7.2过程控制中的两个“三”：三不：不接受：就是不接受由上道工序传递过来的缺陷；不制造：就是自己这道工序不制造缺陷；不传递：就是不将缺陷传递给下一道工序。三分析：分析质量问题的危害性；分析产生质量问题的原因；分析应采取的措施。8.过程检验的策划：8.1首件检验：实施者为操作者/检查员1）确认设备、工装、材料、方法等的正确性；2）确认是否可以实施批量生产；3）避免产生批量不合格；4）数量以35件为宜，可作为控制图子组数据；5）应做检测结果记录，检查员可在操作者记录上确认或独立记录；6）加工结束前首件产品需隔离、标识。8.2末件检验：实施者为操作者/检查员1）检验前所加工的所有产品合格；2）检验后的工装可以再次使用。8.3过程中自检：实施者为操作者1）频次确定依据：a.特性的重要程度；b.检测的方便性；c.特性合格水平；2）频次表达方式为时间周期、数量周期或连续，不应为百分比；3）连续（100%）检验应做不合格记录；4）周期检验应做检测结果记录。8.4过程中巡检：实施者为检查员/现场工程师频次确定依据：a.特性的重要程度；b.检测的方便性；c.特性合格水平；d.操作者检验频次，正确性； 8.5过程终检(入库前检验)：实施者为检查员/现场工程师1）检验项目：a.包装及标识；b.过程检验记录及流转卡片；c.过程检验后可能发生变化的项目；d.过程中未实施或不方便实施的项目；2）频次：每一入库批；3）频次表达方式X/批或按GB2828抽样；4）遵循“零缺陷”的原则；5）检测结果应记录；6）对批不合格有隔离措施和纠正措施。 8.6周期试验：实施者为专职试验员1）范围包括进货材料和零部件及成品；2）频次确定依据：a.标准要求；b.顾客要求；c.质量问题发生频次；d.顾客抱怨；e.试验成本；3）频次表达方式X/n月、季、年；4）检测结果应记录、报告；5）发现不合格应有隔离、追回和纠正措施。8.7标准样件：作用是为了帮助确定生产标准，特别是用于数据含糊或缺乏充分的细节来完全再现初始批准状态下的零件的情况。常见为：合格样件、缺陷样件、极限标样。9.检验和试验状态四种类型： 1）产品未经检验或待检的；2）产品已在检验但尚待判定的；3）产品通过检验合格的；4）产品经检验判定为不合格的。10.纠正、预防、持续改进的关系：纠正目标预防持续改进11.持续改进的方向：1）减少不创造价值的活动（如：返工、返修）；2）简化流程、优化加工方法；3）使损失降低到最小程度；4）减少设备非计划停机时间；5）缩短工装、模具的更换时间；6）延长产品和设备的寿命与周期时间；7）进行改进使产品和设备易于维修；8）降低电、水、气和能源的消耗；9）优化或减少生产节拍时间；10）改进所有部门的物料搬运管理。12.贮备、培养人才：1）提高员工素质：相互欣赏，不相互挑剔；使员工职业化；把员工当成企业的第一层客户。2）培训的作用：统一价值观；激励；纠偏。安全+质量+数量+工艺+检验=现场工程师。13.战略及对手（高管层）战略：企业战胜对手的策略。一抓方向（使命、目标）；二抓主动权（机遇、竞争优势）。竞争对手分析：对手想干什么？在干什么？怎么干的？14.四个上帝：员工、顾客、社会利益、供应商。15.增设目标管理考核项目（不唯一）：1） 销售部（强调质量是服务得来的）：销售计划准确率；销售增长率；市场占有率；投诉处理及时率；货款回收率；顾客流失率；交付及时率；额外运费 ；履约率；顾客满意率；库存物料完好及损失率；2）技术开发部（强调质量是策划出来的）：项目预算达成率；项目策划、工装制造准时交付完成率；认可通过率（全工装非节拍生产的工程样件（OTS），首批样件检验报告（德EMPB），批量试生产（德PVS），批量2日生产验收（2TP）；新产品产值率；3）技术部：生产工艺文件、原辅料定额准确率；工艺、设备技术服务及时率；采购、审核标准准确率；持续改进增长率；工时定额准确率；纠正预防成本、及时率；工程更改及时、准确率；4）质控部（强调质量是检出来的）：故障成本率；CPK，CMK；试验计划完成率；废品率 ；零公里ppm；量具及时检定率；体系内审、产品、过程审核及管理评审结果追踪及时率；首件、过程、终检及时准确率；5）供应部（强调质量是采购出来的）：合格分供方动态管理；批次合格率;使用过程缺陷率 ;原辅料到货及时率;成本增减率；库存物料完好及损失率；原辅料价值分布及排列统计；6）财务部（强调质量是算出来的）：制造成本控制；质量成本统计；7）综合部：长、短期经营计划；公司方针、目标达成率；经营计划、过程绩效考核；人力资源；职业培训课时数；员工流动率；员工出勤率；内部员工激励满意度评价；人员需求达成率;能源节约率；8）安环部（强调质量是靠安全得到的）：生产事故及环境管理；劳保监控；职业健康；安全教育；特种岗位培训；消防设施有效率；9）生产部（强调质量是干出来的）：全员劳动生产率；顾客需求计划完成率；产品、员工工时统计；产出效率统计；生产均衡率；工伤事故率；持续改进完成率；车间工作符合率；外委生产统计；10）维修车间（强调质量是工装设备保障的）：设备、工装完好率；设备故障停机台时；工装万件维修次数；设备利用率；维修成本率；设备综合效率（OEE）；特种设备、安全装置符合率；备品备件储备率；顾客设备、工装完好率；11）生产及工装制造车间（强调质量是干出来的）：员工出勤率；员工考核；生产计划完成率；持续改进参与及激励率；工时、原辅料定额监控；设备、工装点检及特殊过程有效记录准确率；产能分析；废品统计；返工返修统计及传递；12）各职能部门（强调质量是管控出来的）：文件失控率 ；业务计划达成率；纠正措施有效率 ；记录及时存档率；将工作一次做好率；员工管理、绩效考核有效率。