浅析激励性薪酬体系设计摘要：薪酬管理是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。薪酬体系如果设计得当,能极大的提高和调动员工工作的积极性和创造性,进而影响员工的工作行为和工作绩效。反之,则导致员工士气低落,人心不稳,效率下降。因此,如何设计和建立一套科学的、符合企业具体情况的激励性薪酬体系对企业来说至关重要。 本文在澄清薪酬与工资、报酬的区别的基础上，阐述了激励性薪酬体系的设计意义和设计目标，简要介绍了对于激励性薪酬体系研究和设计至关重要的激励理论,接着对激励性薪酬体系的构建及配套支持进行了详细分析，最后给出了激励性薪酬体系设计的实践技巧。关键词：激励,薪酬体系,绩效一、薪酬体系理论概述 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。薪酬不能等同于工资和报酬。 概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。 现实中一些公司在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。 二、设计激励性薪酬体系的意义和基本目标。 （一）激励性薪酬体系设计的意义 新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。 随着中国日益融入世界经济大潮，人才战不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。 薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。 ; （二）激励性薪酬体系设计的基本目标 薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。 企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥应有作用。 目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，大锅饭机制已很难留住真正有能力的员工，在实施减员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把留人作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。这就意味着薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力。 三、激励性薪酬体系的理论基础 激励理论主要研究动机激发的因素、机制与途径等问题，这些理论大致可划分为两类：内容型激励理论，过程型激励理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、麦克莱兰的成就需要激励理论等。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。; （一）马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于 1943 年提出来的。它将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。后来，他又补充了求知的需求和求美的需求形成了七个层次。这些需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。 人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学有效的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获 当然，并不是所有的人都按照马斯洛的需求层次理论逐级满足自己的各层次需要。例如，有的人因为工作环境优良、同事之间关系融洽、工作能够满足自我实现的需要，而不太计较工资的多少。另外有一些公益性质的企业，例如我国的希望工程，创办者以振兴以贫困地区儿童教育事业我己任，不会计较个人的得失。马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。而且这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，其排列顺序因人而异。 （二）赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格的双因素理论由美国心理学家赫茨伯格于 20 世纪 50 年代提出。包括两大类影响人的积极性的因素。强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感。 第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健、在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。第二类因素是激励因素，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任因素。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。 由此可见，在设计激励性薪酬体系时也要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。抓住激励因素，进行有针对性的激励。 （三）公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965 年提出来的。它认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。公平理论的基础是两个变量-投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参照物不同，比较显得十分复杂。尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。因此我认为管理者在设计激励性薪酬体系时要高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平性，当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。 四、激励性薪酬体系的构建 （一）构建的内容和原则 一般来说，在薪酬体系构架中，基本薪、业绩薪（奖金）、津补贴、五项社会保险是大多数企业共有的，在此基础上，还有一些企业的自有福利。企业应根据自身的生产经营目标、工作特点以及收益状况，在国家法律、法规的规定内，设计一个以基本薪酬为中心，业绩薪（奖金）、津补贴、保险、福利等并用，金钱报酬和非金钱报酬并行，具有激励性、可操作性的薪酬体系。 在进行薪酬体系设计过程中，想要灵活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地结合起来。就必须遵循以下几个原则，包括认可性原则，公平性原则，竞争性原则，激励性原则，经济性原则，合法性原则和完整性原则。其中激励性薪酬体系主要体现了激励性这一重要原则。 企业的薪酬制度从来都不是一成不变的，必须根据企业的业务发展，竞争策略的改变，以及员工工作岗位、业绩的变化，实行动态管理，以此来调整员工的职业行为和心态，有效地激励员工。首先，应着力完善以岗位技能工资制为基础的基本薪酬体系，以员工完成岗位工作投入的知识、技能和能力等作为测量的依据，设计一套体现岗位价值的等级制度，使各级不同岗位之间的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作业绩为基本依据的业绩薪（奖金）分配体系，通过绩效考核，鼓励员工勤勉工作，创造更佳业绩。同时，要逐步建立富有企业个性的福利制度。至于薪酬各组成部分所占的份额大小 ，则应因企业的具体情况及岗位的特点而异，不求整齐划一。 在构建薪酬体系时，要注意把员工的短期利益和长期利益结合起来，在注重员工的短期利益的同时，应对员工的长远利益及企业的长期吸引力予以关注，不能助长员工炒短线。可以考虑通过期权、期股、企业年金计划、住房现金补贴计划等，为员工的长远利益提供保障，并通过这些方式吸引员工留下来。此外，还应考虑 与员工个人发展有关的福利项目以及非现金奖励项目，如员工的职业生涯设计、继续教育计划、带薪假期等，这种福利对企业和员工双方都十分有益。考虑到企业的承受能力，在为所有员工提供一般意义的薪酬激励的同时，还可以采取有重点、有区别的薪酬政策，设置薪酬特区，鼓励重要岗位上的关键员工多作贡献，更好地为实现企业的发展战略服务。 （二）薪酬体系设计需要考虑的主要因素 构建薪酬体系，首先要对薪酬的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪酬的对外竞争力，则可以 通过薪酬调查资料来判断。通常在确定薪酬水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。 ; 1、市场因素 企业给付员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定的，同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强企业在吸引员工方面的竞争能力，即使是企业所需的供应量丰富的普通劳动力，一般也不要低于平均水准开价。一个企业，不论其财务状况如何，如果低于市场平均价支付薪酬，必将导致重要人才的流失，继而丧失继续发展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪酬，吸引和留住优秀人才，提高员工对企业的信任度和安全感。 ; 2、企业因素 企业在确定薪酬水平时，不能不考虑自身的负担能力。也就是说，企业的经济效益决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。较高的薪酬水平，使企业在人