情境领导案例分析R1作者:余波 日期:2006-12-07字体大小: 小 中 大案例说明：团队中有一位女士，三十多岁，未婚，上海女人，接受的是西式教育，聋哑人（平时沟通主要通过MSN或者手写），为我们团队中的产品总监，负责产品的策划和设计，本能优点和缺点都非常的明显，优点是独特的产品策划视角，和对UI的专业把握。缺点是一向是强势沟通，觉得除了她所有人都是小屁孩，都很嫩，确实从年龄上来讲，她是团队中最年长的。她几乎把与她在工作上有沟通合作关系的人全部否定了一遍，这其中也包括我，甚至包括我们的投资人。现在形成的情况是，所有与她有工作关系的人，与她的沟通关系都不太顺畅了。导致在工作职能上，她的部分职能被架空，更让我头疼的是，我一直没有办法找到一个有效的沟通方式，对她的沟通方式产生积极的影响。别人对她的感觉是“刻薄”，她自己的认识是“犀利”。还有一个情况，我无法直接对她行使职位权利，这其中有历史的原因。我和她一开始是平级，就是我做技术总监的时候，与她是合作关系。后来老板让我做项目总监，她成了我下属，但实际工作主要还是由她自行安排或者由老板那边督导。专家观点：从领导力角度看，她属于R，建议利用职位权力，通过高的指导行为，让她明白沟通的重要性和沟通的方法，不用解释太多的原因或太多的对她很照顾，否则达不到效果，因为要考虑PERFORMANCE。你若按照太多的理解她和同情她，她相反觉得你是不尊重她，针对这件事情，她主要是不知道沟通，担心人家看不起她，因为沟通有缺陷。千万要记住不要太高的关系行为，但是不能简单降关系行为，要先增加工作行为再降，不能一下子降，否则她无法适应。沟通的方法如下：第一，按照S1风格，第二，描述他的沟通现状，并说明这个表现给团队和工作带来的后果，你要考虑举例谈到他的沟通的现状和造成的结果，这样才不至于让误解为针对人，而是针对PERFORMANCE第三，说明找她谈话的目的就是谈沟通问题（FOCUSE），第四，可以谈到她专业能力但说明若她的沟通不提高的话不适应这工作。第五，进行指导，给他沟通的教练，第六，谈完话后一段时间近距离辅导，第七，若有表现好的沟通方式，可以给予鼓励解决绩效问题的经典指导方法：l以人们目前准备度的状态而非在绩效问题之前的状态为参照来对待他们。l问题一产生就要立即干涉，等待可能会造成额外的下滑并且使干涉变得更加困难。l合适地运用感情来引起大家的注意，让追随者知道你关注着他们。没有叫喊和发怒也能够规范和指导下属的行动。l强调绩效问题，不要针对个人。人们能够意识到他们的工作需要改进。如果你对他们的个人进行评价，他们可能会认为你在进行人身攻击。l明确你的评论和建议，使追随者确切地知道问题是什么。如果你不明确，追随者可能误解你，他的绩效可能继续下滑。l私下进行这样的干预，使得追随者不会因为当众批评而感到受侮辱。这样的私下干预也更可能成功的。l在和追随者谈话之前，首先检查自己。确信这是一次仅以改进绩效为目的的专业的引导性质的谈话。强制给予无绩效的下属负面的下场能导至顺服，因为下属都害怕被处罚，谴责，或被安排做自己不愿意做的工作建立基于：让低绩效者负责任地工作强迫无绩效者产生结果做出追随者不想要的，但是是同他的绩效相匹配的行为对谁最有效:对任务不清或没有承诺的人抵制的人妨碍安全对谁无效果:高绩效者以前拥有许多经验和技能的人不怕处罚的人如何开发:行动前寻求支持避免雷声大雨点小的威胁运用损害工作环境的不恰当的行为职业化的处理方法妨碍行为：没有后续行为从不实施纪律惩罚;仅仅是“威胁”不公正的使用用得过火-惩罚不适应情境针对人而不是事对真相缺乏了解或信息不足就冒昧实施同行建议：1、不要指望她太多的转变，你也要首先调整你自己的心态，不能闹心。2、保持一定的距离，用职业化的处理方法。仅仅是工作上的程序化的处理。3、适当疏远和鄙视他一阵，也许反而好了。（这是听天由命的招）专家声音：我不主张疏远第一，增长其势头，第二影响团队业绩，第三其他人反映了说明人家希望领导介入我想有个词语要想想“MARKETYOURPOWER”，即使你不用那职位权力也要让别人明白你是有那权力的，很多MBA毕业后由于不明白自己政治的事情最后失败的。行动领导力，ACTIONCENTEREDLEADERSHIP，做领导就是要平衡个人需求，团队需求和任务需求