管理者的五种心态The Five Minds of a Manager乔纳森戈斯林 & 亨利明茨伯格Henry Mintzberg and Jonathan Gosling一位加拿大的CEO最近抱怨说，他不能够使公司里的工程师们像管理者那样思考。这是一个普遍的问题，但是在其背后却存在一个不普通的问题：什么因素能够帮助人们像管理者那样来思考呢？遗憾的是，近年来很少有人关注这个问题。我们中的很多人都过分关注领导而将管理放到了后台。没有人再向往成为一个优秀的管理者；每个人都想变成伟大的领导者。但是将管理从领导能力中分离出来是很危险的。就像没有领导的管理会导致灵感丧尽、缺乏主动。而没有管理的领导则会带来不连贯的局面、滋生傲慢。我们都知道傲慢在组织中所具有的破坏性。因此，让我们回过头来探讨一下老生常谈的管理。当然，这其中存在着问题。老套的管理是很复杂并且混乱的。管理者们既要着眼全球，又离不开本地；既要强调合作，又避免不了竞争；既要变革，确仍要保持秩序；既要培养员工，同时又要考虑利润。那么什么样的人能够完成所有这些事情呢？事实是没有人能够完全做到。为了更有效率，管理者需要透过这些看上去自相矛盾的各个方面，能够将其有效的整合起来。这就意味着他们不仅仅要关注所做的事情，还应该关注自己是如何思考的。管理者需要多样化的心态。帮助管理着理解到这一点是个挑战。于是在90年代中期，我们决定面对在职的管理者，创立一个叫国际实践管理教育的新课程。这种方式和传统的MBA教育方式截然不同。在传统培养模式下，管理者的世界是按照职能划分的，如市场、财务、会计等等。我们的目标是使培养出的管理者能够跳出这些狭窄的框子。我们需要鼓励有机的结合而不是生硬的拆分。我们所设立的基于管理者五种心态的课程不仅仅在课堂上受欢迎，在实践中也被证明是成功的。在这篇文章中，我们首先解释管理者的五种心态是如何被发现的，然后会详尽描述这五种方式，最后对其进行总结。五种管理的心态总部设在日内瓦的国际红十字会联盟就有管理发展的顾虑。 他们经常要对所发生的灾难做出快速反应，如地震、战争、洪水和饥饿等。但与此同时，他们也意识到必须参与到发生灾难的地方机构的决策过程中去。然而，参与过程常常是很缓慢的，它需要去构建行动框架、布置细致的任务。这个过程需要很多思考和耐心。对商业组织而言，它们也面临类似的问题。有些企业知道如何执行，但是往往不愿意考虑所处的环境。有些企业则过度思考所面临的问题，而不能够及时快速地解决问题。我们都知道官僚型结构的组织在计划和组织环节效率高，但是对于市场的反应却很慢。而灵活型结构的组织则能迅应对市场变化，但计划和组织一片混乱。这两个方面是管理生活中的常态：一个有效率的管理者做的所有事情都是在实在的工作和抽象的反思之间不断切换。没有反思的行动是轻率的，没有行动的反思是被动的。每一个管理者都应该找到一个能将二者结合的方式 使行动和反思不脱节。但是行动和反思什么呢？一个显而易见的答案是：合作。在商业领域或组织环境下，必须要和别人合作才能完成工作。管理者很难单独行动。另一个答案则是无论哪方面看，行动、反思和合作，都应该基于对现实的充分理解，我们称之为练达的心态。最后，行动、反思和合作必须遵循特定的理论或逻辑，这时我们也需要分析的心态。因此，我们对管理者的心态有五种设定，也就是说管理者有五种方式来面对和处理他们周围所发生的事情。每一个都有各自主导的目的或目标。对于反思型风格而言，其主题是个人，如果没有自我概念就不会产生洞察力。合作的主题则在个人之外，涉及到管理者的关系网络。分析则更进一步，上升到了组织层面。组织依赖于将活动系统的分解，这就是分析所包含的一切。在组织之外，是练达的心态，要考虑组织周围的世界。最后是行动的心态，它通过变革将自我、关系、组织和环境结合起来。管理的实践活动包括以下五个方面，这与我们课程设置的五个单元相一致：管理自我：反思的心态管理组织：分析的心态管理情境：练达的心态管理关系：合作的心态管理变革：行动的心态让我们来弄清楚这种培养方式的特征。首先，我们并没有说我们的框架是科学的或是全面的。但它在管理者的工作中是起作用的，包括在我们的课程当中。其次，我们希望你能够将每一个管理者的心态看成是一种态度，一个打开新境界的思维方式。除非你能够进入一个反思型的思维方式，否则你就很难产生新的想法。如果没有一种练达的思维方式，你甚至不能够在第一时间察觉到一个想法。那么，你就当然无法接受这种远景，这种行动的机会，除非你能进入到它们之中。第三，“心态在这里不意味着去限定管理者的思维。我们每个人当然都应有很多想法。但就像一句中国话说的：下定决心，自信将伴随你左右。我们希望你的思维能够围绕五个方面。这样，不仅是自信，而且连贯性也会助你一臂之力。我们也应该知道，如果使用不恰当，或者过多地使用任何一个侧面，如过多地强调分析和或者强调合作也会带来不好的效果。管理自我反思的心态这些被派去参加管理发展课程的管理者们会经常发现自己像是在“新兵训练营。他们被警告，这里可不是什么乡村俱乐部，你必须要努力工作。但这是错误的，就像他们不需要一个类似俱乐部的环境一样，他们也不需要进什么“新兵训练营。很多我们所知的管理者就像天天住在新兵训练营中。另外，在真正的训练营，士兵们学会行军和服从，而不是停下来思考。但在如今的商业环境中，管理者最需要的是停下来思考，回过头对自身的经验进行充分的反思。确实，在Saul Alinsky所著的关键规则一书中，他提出一个有趣的说法：那就是事件或者发生的事情，只有在经过深思后才能够变成经验：“很多人不去积累经验，他们只是在一系列发生的事情中度过人生而不去消化它们。只有对发生的事情进行整理消化、反复思考并和普遍的规范进行整合以后才会形成宝贵的经验。”除非管理者的意图能够被人理解，否则管理就是盲目的。反思介乎于经验和解释中间，思维则将这二者联系在一起。想象一下，当你正在开会的时候，有一个人突然咆哮如雷。你试图忽略或打消这一切毕竟你听说了，这个人家里出了点事。但是为什么不用它来观察你的行动自己是否有尴尬、愤怒或者是挫折感？抑或发现其他类似的感受？你自己的反应成为你自身的学习经验。在经验和解释之间，你打开了一个富有想象力的空间。这会帮助你引发很大的不同。组织可能不需要“镜中人：那些在任何时候只是一味反省自己行为的人。但是他们也不需要“橱窗人，也就是那些只顾眼前事物而缺乏想象的人。组织需要能够从两个发现看事物的管理者。他们能够在黎明的时候朝窗外看，它们看到自己的影子，并能够唤醒外面的世界。在拉丁语中，反思是重新折弯的意思，说的是将注意力放在内部，然后才能转化为外部。这意味着要内省。看到事物的内部，从而才能够从不同的角度去观察相似的事情，将产品看成服务，或者将顾客看成伙伴。同样的，反思型管理者能够为了向前看而向后看。成功的远景不是空想，他们需要被描绘，从过去的经验中不断积累。反思型管理者对历史报有正确的态度：不仅仅限于组织中的重大事件和困难，也针对影响组织运作的日常性的小事。在这一方面，前联合国秘书长科菲.安南对联合国有深刻的个人认识。这一认识帮助他获得将这个组织带到不同的、更好位置上的能力。你必须充分理解过去，这样你才能够更好地利用现在，获得更美好的未来。管理组织分析的心态按照字面的意思，分析意味着“使之松开”。分析能够通过将复杂的事物分解使其达到松开的状态。分析无处不在：对处在环境中的产业进行分析，对绩效进行360度评估等等。它与组织的联系尤其密切。若没有分析，你不能进行任何组织化活动，尤其在一个大的企业中。好的分析为组织提供一种语言：它能帮助人们理解是什么驱使自己付出努力；它还能帮助衡量绩效。组织结构的本质就是分析性的，它通过运用分解性手段来达到工作分工的目的。看看组织结构图，看到那些排列整齐的方格子，我们就知道了。想象一下：一位站在高层办公室里的现代管理者，向下俯瞰城市中的熙熙攘攘，目光横穿过去，则看到大厦中其它公司的办公室。从这些角度看问题，管理者看不到那些具体的个人，看到的是作为系统的组织、权力以及沟通。但转过身来，管理者又会被所处公司的琐事所包围。所有这些都代表了分析的常规含义：秩序与分解。管理者怎么能够超脱这种分析的心态？我们更愿意这样来问：一个管理者如何真正抓住分析心态的内在实质，超越五花八门的肤浅表面，进入到结构和系统的真正意义中去？以我们的观点，有效分析的关键在于：超越惯常手段，深入理解分析是如何发挥作用以及分析会给组织带来什么样的影响。考虑三个相关的任务，一个简单，一个繁琐，一个复杂。建造一艘游艇相对简单些考虑排量和长度的比例就可以了；建造一架飞机就相当繁琐了，需要整合所有的附属系统和供应关系。不过在这种情况下，每件事情容易被人理解，相关的行为也是能够预测的。但是在决定是否要调配飞机的时候，问题就变得真正复杂了。在这种情况下，谁敢断定说做某件事情是正确的，特别是如果面临不确定情境？在复杂的情况下做出决定，意味着要超越肤浅的分析和对简单技术的依赖，比如只是运用数字运算。在这时，管理者要深入思考，培育深刻的分析心态。要考虑决策所需要用到的软性信息，如深藏在选择背后的价值倾向。深入分析不意味着将复杂的决定简单化，而是要运用组织的能力来驾驭复杂性，并采取合适的行动。在二次世界大战中，丘吉尔的表达拥有这样强大的力量。他简明扼要的言辞反映出当时英国和战争所处的复杂局面。我们遇到类似深入分析的例子，发生在我们的学员身上。他们经常被迫通过表面地分析作出显而易见的决定，如关闭工厂、加速进展缓慢的项目等。在参加过我们第二个模块分析的心态之后，他们回到自己的岗位上，往往能够对事情进行更深入的探究。他们对其他人的分析进行再分析：了解这些分析者的背景、所使用的数据和假设。通过这样的分析，这些管理者能够挖掘出以往分析所忽略的信息、发现了所用技术的局限。最重要的是，他们发现了自己思维中的偏见。这样做的结果使他们看待事物的角度不同了。 这些管理者变得能够鼓励他人去改变行动路径，帮助解决问题。这是分析还是反思呢？这是反思性分析。今天很多管理者面临的问题是，就像商学院教他们的一样，不是缺少分析而是过度分析 至少存在太多的常规性分析。这被一个在金融界很流行的隐喻所证明，一个网球运动员过分关注分数器的时候却错过对手击过来的球（和营销人员密切研究人群时却丢掉了销量如出一辙）。分析心态的窍门在于关注分数和人群的同时牢牢盯住自己的球。管理情境练达的心态从远处看地球，似乎很一致。 “全球化”从远处观察这个世界，假定或鼓励这个世界人行为的某种一致性。这是我们对管理者的要求吗？从近处观察能够帮助发现不同的情况。远不像我们假设的一致性，这个世界由各种各样的不同的世界所组成。难道我们不应该帮助管理者变得更加富有经验，更加精于世故，无论是在见闻上还是实践中？换句话说，难道我们不应该进入到我们自身世界以外的世界，也就是进入到其他人的环境、习惯和文化中这样我们可以更好的理解我们自己的世界？正像英国诗人爱略特所诠释的那样：我们应该永不停息地探询了解陌生的地方，以便更好的找到回家的路。这就是练达的心态。练达并不总是要求在全球性范围内，正如全球化的覆盖面不是由练达心态所决定的那样。实际上，全球化的范围不能够保证全球化的视角。看看那些全球化公司里的管理者就知道了，他们总是呆在公司总部所在地的文化环境中。但是也有公司既是练达的又是全球性的，如壳牌公司。长期以来，壳牌公司的足迹踏遍地球的很多地方。但迫于社会压力，公司必须进行跨文化管理。就连公司总部本身，就存在两种文化：荷兰和英国。公司必须揉合遍布全球的分支机构，使其在社会、环境、经济等方面适应不同区域的要求。他们必须在不违反石油所在国的人权的情况下来采油，同时也要在尊重当地环境的情况下，去炼油和销售石油。今天看起来一切都是那么简单。但是