人力资源管理论文-公平理论对员工激励作用探讨摘 要：在当代，如何留住人才以及如何调动他们的工作积极性成为每个企业管理者重要的课题，在激励理论漫天飞舞、激励手段新招、怪招频出的今天，通过分析员工为消除不公平的策略选择过程，揭开激励中“公平理论”之奥妙，得出公平其实是激励效力之本源。 关键词：激励;公平理论;不公平感 随着信息化和全球化的到来，企业之间的竞争日趋白热化。企业之间的竞争体现为人才的竞争，于是，企业管理的重点转移到了对企业员工的管理，如何留住人才以及如何调动他们的工作积极性就成为每个企业管理者重要的课题，这就是激励的挑战。 在这种背景下，激励的理论层出不穷，从马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论到波特-劳勒的激励模型、强化理论、归因理论、挫折理论等等，企业管理者也挖空心思的在设计着提高员工积极性的方案。在激励理论漫天飞舞、激励手段新招、怪招频出的今天，我们似乎忽略了一个最基本的、也是很有效的原则公平，其实很早，亚当斯的公平理论就给了我们启示，现在我们就从公平理论说起，认识公平理论的奥秘世界。 1 什么是公平理论 亚当斯提出：我们会将自己得到的回报（薪水、认可）和付出（时间、精力和思想）分别与他人的投入和回报进行比较，以此来评价自己是否受到了公平对待。当以下等式成立时，公平就成立了： 我得到的回报（减我的成本）/我的努力和贡献=你得到的回报（减你的成本）/你的努力和贡献 回报可以包括一系列有形的无形的东西，包括薪水、地位象征、福利、提升机会、满意度和工作保障。输入则包括你认为你所投入的东西，包括时间、经验、技能、教育、努力、忠诚和承担义务。这个理论并没有讨论这些不同因素间的相互权重和因果关系，因为这方面要取决于个体的知觉。 不公平的知觉会导致紧张，这种紧张会促使个体改变这种不公平状况，你会怎样消除不公平感？让我们想象一下，假如你在一家餐馆工作，你发现，同样的工作，某人每天比你多挣5元钱。我们经过调查，一般情况下个体有以下七种策略减少不公平感。改变自己的回报（我要说服经理给我加薪）;调整自己的输入（我不会像他那样努力的工作）;改变参照对象的现状（我要说服经理削减他的工资）;改变参照对象的输入（我要把困难的活留给他做）;与其他人进行比较（小王的收入和我一样多）;解释不公平（他在这里工作的时间比较长）;离开（我要重新找份工作）。 2 策略分析 现在我们来看看这七种策略被个体选择的概率。 第一种策略：改变自己的回报（我要说服经理给我加薪）。这种策略是很多人都想过的，但很少有人采用，即使有人采用了，失败的占99%。为什么呢？第一，要申辩的话，就必须有说服经理的证据。这个显然有些难度，因为一来你获取的信息不完全且很可能与经理掌握的有不同，有你说服经理的可能，更有经理驳倒你的可能。第二，要有讲话的艺术性。因为即使你有100%说服经理的证据，也会因为措辞不当而失去机会。第三，即使前两条都具备了，领导就会给你加薪吗？领导得考虑一下他的权威，这也是领导艺术的要求。在康熙王朝攻打台湾的其中一仗时，姚启圣、施琅、李光地战败，在这一仗中，明明是皇帝的决策错误，可最后皇帝还是给了这三个人处罚。原因是，康熙必须维护他的权威。如果经你一说，领导就给你加薪了，是否就给领导一个很明白的暗示：领导办事不公，考虑不周。给你加薪或许可以让你满意，可负面影响或许更大。如果你成功后得意洋洋给别的员工说，有不公平感的员工都要来跟领导申辩呢？所以，领导很可能会当场驳倒你的证据，即使当场不驳倒表示赞同也会给你一个可以无限期拖延下去的答复：我会考虑的。有一个老师曾经就有过这样的经历。他是研究博弈论的，在考虑要跟领导谈还是不谈之前就做了一个博弈矩阵，这位老师有两个选择：谈还是不谈，领导也有两个选择：反应好和反应不好。经过博弈分析，最后的均衡是：领导选择反应不好，老师选择不谈，这个博弈矩阵就被冠名为：沉默是金！ 第三种策略：改变参照对象的现状（我要说服经理削减他的工资）。事实证明，这只能当一时之快的一种冲动的想法。想要实现，除了具备第一种策略的二个条件，你很可能还得担一个罪名：背后说别人的坏话。而事情一旦传开，你在公司恐怕会没有立足之地，其他人象躲避瘟疫一样躲开你，这个代价实在太大，让人想而生畏。 第四种策略：改变参照对象的输入（我要把困难的活留给他做）。每天在一起工作的同事，首先你得能拉下脸，另外如果不被对方看穿你有意把困难的活留给对方也得有聪明的头脑啊，即使一次成功，你也得每天绞尽脑汁的变换花招，纵使没有被看穿，自己也为刁难别人累个半死，当然如果被看穿了，被别人鄙视是肯定的，结果是自己的回报并没有增加，还承担了名誉被毁的代价。第三种策略和第四种策略，总结一下，说的直接一些，是标准的损人不利己，这样的傻瓜没有几个人愿意当，甚至有被怀疑智商有问题，所以只能当一种冲动的想法想想而已。 第五种策略：与其他人进行比较（小王的收入和我一样多）和第六种策略：解释不公平（他在这里工作的时间比较长），都是可以从心理上安慰自己的办法，因为有不公平感是一种不美好的情感体验，如果不改变这种状况，会在精神上压抑和受折磨，久而久之，会造成心理和生理的失衡。在心理学的研究上说：血液中胆固醇的含量与员工对工作的满意程度呈负相关趋势。那就是说，满意程度越低，血液中胆固醇的含量越高。正常情况下，胆固醇在血液中维持一个恰当水平，一般认为胆固醇水平大于5.2mmol/L会使心脏病的危险增加。所以，这两种策略从某种意义上说是很高明的，如果不仅能这样想，而且更加的付诸努力，不仅赢来的是自己的进步和成长，而且会受到领导的重视，可谓是一箭双雕。可是没有几个人能这样觉悟高付诸行动，更多的认为是阿Q精神胜利的窝囊。 第七种策略：离开（我要重新找份工作）。看似很潇洒，可是在潇洒的背后是无奈的不潇洒。在这里是潇洒的离开了，可去哪里呢？即使马上有了着落，可谁敢保证你在那里不会受到不公平待遇。如果又感到了不公平，还走吗？我想跳几次槽之后，要再嫁出去就难了。所以要说策略的选择是个很敏感的话题，那跳槽应该是最敏感的一个策略。当然如果能先采取第五和第六种策略而且加倍努力，将来不仅能离开的潇洒，也能跳的更高。 我们现在来看第二种策略：调整自己的输入（我不会象他那样努力的工作）。分析过了前面几种策略，都几乎是不可取的，那既能消除不公平感又好像增加了回报的策略就当属第二种了。所以偷懒也就成了99%的员工面对不公平的选择，这也就能解释在学校一直都很勤奋的学生怎么到了工作岗位不到一年就开始混日子了。 3 结论 通过这些策略的分析，就给了我们管理者很大的启示：众多的高深理论也许蒙蔽了我们的双眼，原来，引起员工工作没有积极性的最原始也是最普遍的根源是公平的把握。是的，公平体现在企业的方方面面，首先是薪酬的公平。在现在的企业薪酬结构中，一般都包括职位工资、技能工资、绩效工资。职位工资需要对职位做评估；技能工资，需要对人员资历做评估；绩效工资，需要对工作表现做评估； 每一种评估都要把握好公平，保证同工同酬，不同工要有合理的工资差距。其次如招聘时的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。 曾经有一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几个人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的积极性越来越低，也越来越计较。公司老总为了改变这种状况，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大批有才能的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。 在这家企业，导致这种状况发生的最直接的根源是违反了公平理论。新员工和老员工之间的公平，积极工作与偷懒员工之间的公平，职位合理差距的公平。这种大幅度提高了所有员工的工资，貌似公平，实则是极度的不公平。能力有大小，资历有不同，贡献有多少，怎么可一概而论，因为没有把握好公平，没有奖惩，就没有了竞争和积极性，混日子是每个员工的最优策略。 在20世纪60年代，实验室的研究成果支持了公平理论，在近几年现实环境中的进一步研究也证实了公平理论的预测，更让我们值得注意的是：就管理角度而言，公平感会产生更高的工作满意度和组织承诺。 当然，公平理论也存在一些问题。例如，在计算公平率时，需要考虑大量定性和定量的变量，这些变量取决于个体的知觉，因而难以进行客观的权衡或测量。在衡量公平时不同的人会有不同的时间标准：短期的衡量不同于长期的衡量。在忍耐力上也因人而异，并不是每个人都会对特定水平的不公平做出相同的反应。但是，就是这些问题给我们指出了激励的新方向，既然不公平感取决于个体的知觉，那我们就可以把精力放在员工对不公平的知觉模式和反应倾向上，引导他们有一个合理的社会比较的基础。相信了解到把握公平的重要性及保证公平的方法，由公平带来的激励效果将是巨大的。 参考文献 1向敏青. 公平理论对组织管理的启示J. 重庆行政, 2006,(04). 李作战. 公平理论在运用中如何实现公平J. 人才资源开发, 2005,(06). 田雪莲. 浅谈组织中的公平与激励J. 中国科技信息, 2005,(09). 李荣晖. 员工不公平感探由J. 中国石油企业, 2004,(10). 高林，田效勋. 加薪的艺术J. 企业管理, 2005,(05). 范法明. 员工公平感与工作积极性J. 北京市财贸管理干部学院学报, 2002,(02).