2016年人力资源成本分析（1-10月）一、人力资源的状况16年11月1日，公司（天顺、润德、凯翼、观致）员工总人数123人，16年1月初总人数105人，新增18人。为保证可分析性，本报告以工资表作为公司人力资源分析依据。类别年初人数年末人数入职人数离职人数本年度新增全职人数105123493118总数105123493118、人员结构人员类别职能管理人员部门经理及以上人员客户接待人员的负责客户接待服务顾问、客服、装饰、售后、 销售等人员技术人员车间各类技师职能人员为公司运营提供服务工作的，一般指财务、 行政人事、市场、信息等部门人员后勤服务司机、厨师、清洁人员管理人员25人占比为20%，技术人员15人占比为12%客户接待人员64人占比52%,职能 人员13人占比11%，后勤人员6人占比5%三、年龄机构职务人数平均年龄部门经理以上2534.5部门主管537基层人员9327.5公司全员平均年龄：29.5岁四、学历结构职务人数本科及以上大专学历大专以下学历大专及以上学历占比部门经理以上25017868%部门主管5050100%基层人员936424551.6%五、人员净增长率 =（入职人数-离职人数）/年初数=（49-31）/105*100%=17.1%六、公司人力资源成本各项目统计名称1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月合计人数1051081231171201171181211261231178工资4596835086944848164436454100834476844322794894215064184103374593060社保14166187471674220176187461852520740185191851924282189162.2医保58161067261929502826289788638788578851207185901培训1160069591645212614166904077136659257348984362.3招聘5005005005005005005005005005005000福利13430124301258018599253461255127473163271654415544170824总额4947555510435277895088744755515049284937075463175591234662235128310八、公司人力资源管理基础工作现状1、公司领导有先进理念和想法，但公司人力资源系统建设尚在起步阶段。公司现有人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业发展战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配 备工作，导致现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任公司发展战略人力资 源管理的重任。2、公司各部门未形成参与人力资源管理概念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门负责人的一项日常性工作。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事， 错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作为是人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在工作上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯 彻于日常工作中去。3、人力资源部门存在的问题公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的行政、后勤事务上，从事的大多是行政事务、核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不 上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能 的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。4、人力资源规划缺乏中、长期规划，常常依据职位空缺或临时紧急任务招聘。人力资源部也无法根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计 划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确， 缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性也有待提高。5、岗位工作职责权利分析不明现有的岗位职责描述笼统、程式化，各部门未与人力资源部同研究分析。未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚6、招聘与选拔公司目前招聘渠道主要集中在网络招聘，以外部输入为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。各部门负责人在日常的工作开展中也经常忽略部门团队人员的培养。7、培训公司每年投入到员工培训方面的经费较多，但效果不佳。人力资源部参与较少甚至没有参与。九、改进办法1、降低员工流动率1）条件允许情况下结合当地消费水平和同行业薪酬情况对公司的整体薪酬重新梳理，使公 司的薪酬具备一定的市场竞争力。2 ）公司关键岗位提前储备和培养3 ）领导加强和员工之间的员工主动沟通，做好员工满意度沟通与调查2、加强公司内部培训体系的建设培训的内容应侧重于专业知识和技能， 对员工思想观念、 态度、 价值观以及人际交往技能和 心理适应等方面没有放到重点上来。条件允许的情况再结合外部培训、拓展培训。3、在条件允许的情况下合理增加人力资源部人员编制，行政后勤事务与人力资源或者行政 人事与后勤事务分开。优化各自工作职责。