项目商务管理制度篇一：工程商务制度 深圳市建业建筑工程有限公司 工程商务管理制度 第一章 总则 第一条 为了加强深圳市建业建筑工程有限公司（以下简称公司）的工程商务管理，明确责任、规范运作，根据工程商务中心工作职能，制定本制度。 第二条 本制度适用于公司经营范围内的工程商务管理工作。 第二章 商务标编制管理 第三条 商务标编制管理： 一、 投标准备阶段： （一）确定投标项目后2天内工程商务中心组建投标小组，责任人为项目部成本经理或工程商务中心投标主管，组员由工程商务中心、工程管理中心及项目部人员组成，明确任务分工和责任。 （二）市场调研：标前应对项目所在地市场行情进行详细摸底，由项目部负责组织，工程商务中心调研组协助项目共同完成前期调研工作，责任人为项目部经理。如项目部未成立，前期调研工作由工程商务中心调研组独立完成的，责任人为调研组组长。调研组参与人员不少于5人，专业性强或非常规项目视情况邀请专业公司参加。调研内容包括但不限于：业主信息、市场营销情况、 当地技术工艺要求、成本信息（定额及计价规则、人材机市场价格、政府规费和税费、市场平均价格水平和上下浮率等），询价单位或项目、厂家不应少于3家。对于房地产项目还应调查项目所在地房地产销售情况，以便进行项目风险评估。要求在项目立项之日起15天内完成项目前期调研表的填报，填报内容真实、准确、完整，调研结果报技术总工及分管经营的副总经理，最终由公司招投标领导小组确认是否参与投标。如因调研数据偏差原因致使报价不合理而给公司造成损失的，将视情况给予责任人10000-XX0元经济处罚并在项目季度考核评分时扣分处理。 （三）标前质疑：投标小组标前现场踏勘，提出标书疑问，由责任人汇总，报技术总工及分管经营的副总经理审批后交招标人澄清。 二、投标小组成员要认真研究投标策略，具体实施细则详见工程投标策略指导书。 三、商务标编制要求： （一）执行工程量清单报价的，除按常规编制清单预算外， 由项目部或工程商务中心根据市场调研信息进行成本分析，并与同类同时期项目做成本比较，分析结果经工程商务中心总经理审核后，在确定项目预期施工成本的基础上，确定初步报价，并报分管经营副总经理审核。 （二）执行费率投标的，根据项目的特点、类型和市场调研 确定初步报价水平，并用类似工程根据当地计价规则、市场价格， 由项目部或工程商务中心进行模拟清单的成本分析，并与同类同时期项目做成本比较，分析结果报工程商务中心总经理审核后，在确定项目预期施工成本的基础上，确定初步报价费率，报分管经营副总经理审核。 （三）总价包干项目，必须对项目工程量进行精确计算，有 准确完整的施工图预算，在充分评判市场风险的基础上，按前述 第1条的原则进行报价。 （四）商务标的编制，必须结合技术标书、施工方案，根据 现场实际情况编报合理的措施费用。 （五）在截标前3天完成商务标初稿，编制人员要认真检查 标书以满足招标文件符合性条款的要求，数据准确，内容完整，严禁出现废标现象，一旦废标，将给予相关责任人员XX0元/人经济处罚。 第四条 投标报价的确定： 投标价编制后交主管经营副总经理，最后定价和封标工作交 由市场拓展中心负责，工程商务中心协助定价。所有报价必须经工程商务中心审核备案后才可报送。投标报价的知情人必须遵守保密制度，严守公司商业秘密，一旦发现泄密行为，将追究其违规或违法责任。 第五条 专业分包工程招标管理，按专业分包工程招标评 标管理制度及专业工程分包招标流程执行。 第三章 商务合同管理 第六条 合同分类与分工： 一、工程类的合同、协议、意向书、项目经营管理责任书、履约保函等文件的主办部门为工程商务中心。 二、材料设备采购租赁类的合同、协议、意向书等文件的主办部门为设备材料采购中心。 三、融资、担保类的合同、协议、意向书等文件的主办部门为计划财务管理中心。 第七条 合同洽谈： 一、合同洽谈由各主办中心负责，各中心分管副总经理或以上级别的领导主谈，各中心总经理、项目经理或副经理、法律顾问全程参与。 二、合同洽谈中应做好洽谈纪要并存档备案。 三、工程商务中心主管合同的副总经理负责工程类合同的审核工作，参与人员包括法律顾问、项目部经理、项目成本经理。合同条款如与招标文件、招标澄清文件、投标文件不一致的，应及时收集汇总，并提出修改意见，对方回复意见报工程商务中(来自: 小龙 文档 网:项目商务管理制度)心总经理审核并经分管经营的副总经理审批通过后，才能进行合同评审会签。如审核不细致给公司造成损失的，将给予责任人10000元经济处罚。 第八条 合同评审： 一、合同谈判结果报公司投标领导小组批准后，提请网上合同评审会签。 二、主办人员应及时整理评审人员提出的问题，积极与合同对方进行沟通解决，或对提出的问题进行必要的解释，直至评审通过。 第九条、合同签订： 一、工程商务中心主办人员和法律顾问在合同签订前需对合同文本进行再次的核对，确保合同文本的准确性和规范性。 二、合同签订人应是合同签订单位的法定代表人或其授权委托人，授权委托人应有法人授权委托书，并作为合同的组成部分。 第十条、 合同履行： 一、合同签订后，合同执行的代表单位应认真履行合同， 接受合同监督并承担相关责任。 二、总承包合同签订，并确定项目部上缴公司管理费费率后3天内，工程商务中心合同主管发起项目经营管理责任书、项目工程管理责任书网上评审，评审通过后项目部在3天内签署上述责任书。 第十一条、合同纠纷的处理： 一、合同履约过程中如发现合同存在潜在风险的，应及时以书面形式报主办中心及分管副总经理。 二、一旦发生合同纠纷，合同主办中心要及时上报分管法律事务副总经理，由其召集法律顾问、有关中心负责人、合同执行项目部经理、公司主管经营副总经理及其它领导研究处理。 第十二条、履约保函的管理： 篇二：商务管理制度 商务管理制度 （讨论稿） 为提高公司商务管理的整体水平，强化商务管理在公司经营管理过程中的基础性作用，明确工程投标和工程运营过程中商务管理的流程。特制定本制度。商务部是公司商务管理的职能部门。 一、商务部应建立造价管理部门的联络渠道，及时掌握国家和地区关于造价方面的新政策、新法规，收集有关工程造价信息；做好造价定额、造价软件和计量软件的更新升级和统一管理。 二、商务部应按行政人事部的培训计划，组织公司有关人员进行商务管理知识、预结算业务知识的培训与考核；建立公司内外工程造价人员的联络渠道；建立健全本部门文件资料的管理。 三、工程量、单价、取费是组成工程预结算的基本结构，预结算审查应围绕“量、价、费”开展。应认真进行工程量查算，在工程量准确查算的基础上，进一步审查单价套用是否合理，各项取费标准是否符合招标文件、合同或现行政策法规的规定。 四、在商务管理过程中，要注重工程合同、投标预算、施工预算、工程签证、工程竣工图、工程结算的“一脉相承”。要特别注意，投标预算、施工预算、工程竣工图、工程结算的编制须配有编制说明，详细说明编制依据、编制范围、需特别交代的内容等。 五、工程投标的商务管理 1、合约经理取得工程项目的招标文件（或招标意图）后，由经营公司组织商务部和物资部进行投标前的有关注意事项说明。 2、商务部主持公司的投标工作，按招标要求编制商务标、技术标和投标函等投标文件。组织由公司负责的工程图纸的设计。 3、施工图预算的编制程序为：基础资料及信息收集、编制、审查、执行、控制、反馈。根据该程序，搜集和掌握必要的基础资料，如施工图纸、验收规范、标准图集、招标文件，以及该工程相适应的预算定额、材料价格、取费标准及调价文件，而后在规定时间内尽快编完施工图预算。 4、与物资部的互动：商务部接到投标文件的编制任务后，应优先于第一时间提供各专业工程设备、特殊材料的清单给物资部，物资部应按商务部的时间要求进行物资询价，以响应招标时限。 5、仔细分析和完全响应招标文件要求，对于不同承包性质的工程，应采取不同的报价策略： 对招标文件已明确取费标准的工程，按文件办理；对未明确取费标准的工程，应先算出其工程直接费，在此基础上，结合投标情况，由公司市场经营委员会决定计取的综合管理费用和税金。 数量和单价均按实结算的工程，数量和单价一般可适度偏小。 单价固定而数量按实计算的工程，物资部必须对采购原始单价进行严格询价，并结合投标情况，由商务部经理明确调价系数；工程数量应适度偏小。 工程量和单价均按图纸包干的工程，商务部必须严格计算和复核工程量，物资部必须对采购原始单价进行严格询价，结合投标情况，由商务部经理明确调价和调数量的系数，形成工程造价，并由公 司市场经营委员会讨论决定最后报价。 招标方提供固定数量清单而综合单价由投标方确定的工程，物资部必须对采购原始单价进行严格询价，并结合投标情况，由商务部经理明确调价系数，形成工程造价，并由公司市场经营委员会讨论决定最后报价。 6、投标文件的复核流程如下： 工程数量计算应有条理清晰的计算式，主要工程量应进行自检，并由商务部经理安排同专业的其他预结算人员进行复核。 物资部应提供书面的采购原始单价，并应真实可靠，由商务部经理明确调价系数，形成书面的物资单价报价。 由商务部经理组织同专业的其他预算人员复核单价和工程数量输入软件后的准确性。 由商务部经理与各专业造价人员进行互动，复核工程取费的准确性；整合各专业工程造价的编制说明，并复核其合理性。 技术标必须由经过培训的工程技术人员编写，并由商务部经理组织相关人员进行认真校核。 投标函由商务部编写，经营公司复核，报公司总经理核准后签发。 7、商务部应认真组织投标文件的编制与复核，如因工作明显失误造成投标失败，应对相关责任人予以处罚。由经营公司总经理进行监督考核。 8、如工程中标，合同签定后，由合约经理按合同金额的 左右对商务部予以奖励；如未中标，对项目部或其他工程技术人员参与投标的，则适当考虑发放其加班费用。由公司负责的工程图纸的设计费用按市场行情另计。 9、商务部参与工程合同的评审与洽谈，结合投标情况对合同文件的编写或修改提出合理化建议。 六、工程运营的商务管理 1、项目实施过程中，项目经理积极组织商务运作是项目创收增收和降低成本的重要保证。 2、项目开工前，项目部应对照合同条款，对工程预算、图纸进行认真复核，拿出分析报告。对公司不利的内容，合约经理应配合项目部在施工过程中及时与甲方沟通、洽商解决，以规避项目收入风险。 3、项目开工前，必须由项目经理负责组织，认真做好施工预算，并与投标预算（也称施工图预算）进行“两算对比”，弄清项目商务运作的重点、难点和、关键点，明确项目优化的方向。由商务部负责监督考核。 两算对比的方法有：工料对比法，实物金额对比法。两算对比的内容有：人工工日，材料消耗量的对比；直接费的对比：人工费对比，机械台班费对比，材料费对比，脚手架费用对比，其他直接费的两算对比也都以金额对比。 4、施工预算是施工单位根据施工图纸、施工定额、施工验收规范、标准图集、施工组织设计(或施工方案)编制的