浅析摩托罗拉公司的绩效管理1 摘 要 绩效管理作为企业的三大管理之一也是提高企业核心竞争力的重要途径，科学的，合理的，人性化的绩效管理对企业的发展起着至关重要的作用，作为知名企业的摩托罗拉公司之所以有今天辉煌的成就与健全的公司管理是离不开的，而绩效管理自是摩托罗拉长期以来一直采用的管理模式，为公司的发展做出了突出的成就，关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个属于自己的独到观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，根据企业的实际需要制定符合本企业发展的管理机制，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。关键词：绩效管理； 战略管理； 核心竞争力目 录1 什么是 企业的绩效管理2 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：3 摩托罗拉公司实行绩效管理的目的：3.1 绩效管理的最终目的3.2 企业实行绩效管理3.3 企业的管理主要分为硬件管理和软件设施管理4 摩托罗拉认为绩效管理是：5 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分5.1 制定有效的可行的绩效计划5.2 持续不断的绩效沟通5.3 事实的收集、观察和记录5.4 绩效评估会议5.5 绩效诊断和提高6 摩托罗拉公司目前施行的绩效管理优点分析 6.1避免了公司内部员工和管理人员对绩效管理的认识不足6.2领导者与员工有着良好的沟通过程和反馈机制，6.3绩效管理与战略目标相连接 6.4 有合理的系统的绩效计划 6.5 绩效考评 客观全面 7 存在的问题分析 7.1绩效指标设置不科学 7.2缺乏创新的激励管理体系8 对策及建议 8.1开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性 8.2建立良好的创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩结论参考文献致谢 1什么是 企业的绩效管理绩效管理就是从 员工和企业的 需求分析出发，从 员工和企业的 系统管理出发，通过对 员工的工作表现，工作业绩，能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和 企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的 各项目标的过程 2 摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 2.1 员工应该完成的工作； 2.2 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 2.3 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 2.4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 2.5 如何衡量绩效；2.6 确定影响绩效的障碍并将其克服。 3 摩托罗拉公司实行绩效管理的目的：3.1 绩效管理的最终目的是影响，转变员工的工作行为，提升员工的活力与能力，提高员工的个人能力的 有效发挥，促进员工的个人发展。3.2企业实行绩效管理能 有效的将企业战略转化成可操作的企业行动，从而完成了企业的管理从理想到现实的管理操作能更好的操作企业的内部工作运行3.3 企业的管理主要分为硬件管理和软件设施管理，优秀的绩效管理实际等同于优秀的企业文化，等同于企业的核心竞争力即企业最核心的软件管理， 4 摩托罗拉认为绩效管理是： 4.1 一个公司总体人力资源战略的一部分； 4.2. 评价个人绩效的一种方式； 4.3. 重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4.4 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 5摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分： 5.1制定有效的可行的绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 5.1.1员工应该做什么？ 5.1.2工作应该做多好？5.1.3为什么要做该项工作？ 5.1.4.什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等；5.1.5 在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成: 一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准（Behavior Standard）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 5.2持续不断的绩效沟通 沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。 它主要包括如下几个方面： 5.2.1沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； 5. 2.2防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； 5.2.3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话； 在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可； 5.3事实的收集、观察和记录 为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： 5.3.1收集与绩效有关的信息； 5.3. 2记录好的以及不好的行为； 收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。 以上两个过程一般在二、三季度完成。 进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 5.4绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： 5.4. 1 做好准备工作（员工自我评估）； 5.4. 2 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 5.4. 3 评出绩效的级别； 5.4. 4 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会； 最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 5.5绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： 5.5. 1.确定绩效缺陷及原因； 5.5. 2.通过指导解决问题； 5.5. 3绩效不只是员工的责任； 5.5. 4应该不断进行。 关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： (1).我有针对我工作的具体、明确的目标； (2).这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； (3)我认为这些目标，它对我有意义； (4).我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； (5).我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； (6).在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈； (7).我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； (8).公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； (9).当我达到目标时，我得到赞赏和认可； (10).奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。 此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 6摩托罗拉公司目前施行的绩效管理优点分析6.1避免了公司内部员工和管理人员对绩效管理的认识不足从摩托罗拉给绩效管理下的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略，让员工更加明确公司的管理模式和绩效体系，有效的有目的性的完成自己的工作，提升自己的工作业绩 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 6.2领导者与员工有着良好的沟通过程和反馈机制， 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。摩托罗拉公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制完善。不仅定了绩效考评的反馈、申诉制度，注重信息反馈和有效沟通，让员工知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，使得绩效考评工作达到改进管理绩效的目的，进而达到绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评不仅找到了问题而且还致力于解决问题，该公司中大多数部门领导重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，这样不仅能使领导者更好的理解员工的工作动向还能提高管理者的管理技巧，有利于加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发，也避免了因为沟通不足和反馈不及时出现的纰漏造成工作上的失误。6.3绩效管理与战略目标相连接公司各部门的绩效目标是从企业的战略逐层分解得到的，而不是根据各自的工作内容提出的，即是自上而下的分解而不