EPC工程项目总承包管理经验浅析一、前言项目管理有着悠久的实践历史，传统的项目管理起源于建筑业，闻名于世的长城、金字塔等人类文明精品就是古代项目管理的见证，现代项目管理开始于国防工业 ，导弹发射、核武器工程等国防工程是经典的项目管理应用案例，国际项目管理学术组织的出现，尤其是成立于1960年的国际项目管理协会的出现，标志着项目管理向科学管理、现代管理发展。随着我国经济的高速发展，工程建设管理模式与国际接轨，传统的由业主组建项目管理团队主导，设计院和施工单位共同完成的工程项目管理模式开始缩小了适用范围，EPC 工程总承包成为工程建设项目组织实施的重要方式之一，目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。20世纪80年代以来，我国对基本建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是由专门的公司对建设项目试行总承包制，择优选定这种专门的公司，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包。20年来，在我国水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司和项目管理公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，争取与世界通行的管理模式接轨，取得了一些明显的成效。但是与世界一流的工程公司或项目管理公司相比，在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我国的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成的，并不具备从项目的策划、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源，因此亟待提高我国工程总承包和项目管理承包的水平，努力改造和培育一批有竞争力、高水平、国际型的工程公司和项目管理公司，加大培训力度，培养一批高素质、职业化的项目管理人员。面对更加开放的全球化工程建筑市场，我国应该积极转变观念，尽快与国际上通行的项目管理模式接轨，改变目前由业主或建设单位直接进行项目管理，造成由于不懂项目管理导致大量项目失控、进度迟滞、经费超支的状况。积极推行EPC总承包/交钥匙模式和PMC等项目管理模式，促进项目管理专用队伍的发育和成长，有效实现建设项目的综合控制，获得最大的投资效益，适应国内外工程建设市场的发展形式。EPC交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓EPC合同，即：设计采购施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。二、EPC工程项目总承包管理的概念1. 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。可以是完成一个产品；例如建成一座工厂。项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。任何项目有两类过程，即：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。（2）项目管理过程（PEC）。此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。工程项目两类过程的对应关系如下：2.项目的生命周期：为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理，每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、初步设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等，项目阶段的全体被称为项目生命周期，工程项目生命周期的突出特点是阶段可交叉，项目阶段交叉越深，节省工期越显著，通过交叉平均可缩短1/3工期。工程项目的生命周期如下：3. 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。（1）项目管理的原则（2）项目管理回路模型4EPC工程项目总承包：业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。工程总承包项目管理主体之间的关系如下：三、EPC模式的主要特点1. EPC合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式EPC合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。设计、采购和施工的协调界面从传统的外部接口转变为内部接口，可以加快项目的进度。2.在EPC合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。对承包商来说，承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战，充满了高风险，也带来高收益的机遇。如果一个承包商善于控制和处理这些风险，就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润，在工程承包的大市场上发展和壮大。3. EPC项目的管理方式不同于传统的管理方式EPC合同的管理方式与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商按他选择的方式进行工作的自由。4，EPC项目的管理业主根据项目的初步设计提前锁定了工程建设项目的投资，回避了价格、工程量变化、设计变更的风险，更有利于业主控制投资概算。业主对总承包商的招标以功能性招标为主。只要业主有少量的高素质人员即可完成项目的管理，不需要设立庞大臃肿的项目管理队伍。5，EPC项目的管理业主通过招标选择总承包商，使EPC项目管理更加专业化，保证了项目的最优化管理。业主只要管理质量的监管与确认，设计条件的认可，采购行为的认可，现场的外部协调，费用的确认和重大变更的签认，提交场地，中交后的接收，生产准备工作。6，我国针对EPC的相关规定还不健全，大家熟悉的习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用，EPC模式下更适用于FIDIC条款，而不是建设部颁发的合同文本。四、EPC工程项目管理与控制EPC工程项目管理过程分为39个子过程，按属性被划分为 5 个过程组，它们是：启动过程组 证实项目可以启动，并批准组织实施。策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。收尾过程组 项目被正式接收，并达到有序结束。如下图：这39个子过程包括了项目管理的所有内容，归纳为9个方面，如下：按照我们在工程管理实践中的经验体会，工程项目的管理与控制难度较大实际又较为重要的五方面即：风险控制：进度计划控制；成本控制；质量控制；安全环境控制。1.风险控制EPC项目风险首先是从工程投标开始的，总承包商必须熟悉招标文件和初步设计文件，了解工艺要求，设备造价，施工费用，主要材料费用，根据工程工期，预判材料和设备的价格波动。招标文件的性能指标，还有招标文件要求总承包商的其他工作内容，只有这样才能确定工程项目成本，做出准确的投标报价。合同谈判中的风险，一些关键条款不能让步，这里主要包括合同范围，总包价格，合同价款支付方式，指标考核的奖罚，设备材料的界定、工期的奖罚，拒收条件等，所有罚款必须设定最高限定，总罚款也要有最高罚款额度限定。这样会锁定最高罚款防线风险。设计的风险，首先遵循初步设计，坚持原则，依据各方提供的正式书面基础资料，优化工艺，为合同的工艺指标负责，设备材料采购风险，招标时尽量参加的单位多一些，设备材料选购不要集中在一家，对设备技术要求，规定要求到每一个配件的规格，尺寸数据，生产厂商，避免供货商投机取巧。施工管理的风险，工程施工主要分为两方面，土建工程和安装工程，第一方面对工程招标要做好工程量清单，工程量清单子目要编制尽量详细，尤其是清单编制规则。保证分包合同的全面性。第二方面，招标时选择具备施工资质和专项资质的施工队伍，并且有过同类型项目的施工经验，信誉良好价格适当的单位。第三方面与分包单位签订完善的分包合同，内容注意合同范围，合同总价，工程款支付方式，工程内容遗漏或者清单漏项的结算计算方式，必须出具履约保函，违约罚款条件，工程验收和工程结算条件，施工工期及延期处罚措施等都列入合同之中。第四方面项目实施过程中一定注重往来的书面材料，无论是与业主，监理，设备供应商还是分包单位，注意书面材料保存。2.进度计划控制进度计划控制是EPC总承包项目的核心，这也是体现EPC总承包管理优势的一面，因为总承包商在这方面有着很丰富的专业经验，能够在规定的工期目标内合理有效的安排和管理时间，按期完成工程项目，使业主和总承包商取得良好的经济效益。2.1制定进度计划及实施在签署总承包合同后，集业主有关项目进度控制的要求，明确详细的工作范围和与业主的工作界面，同时也要明确项目的主要工作量，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期，编制项目的一级网络进度计划（也称里程碑计划）。将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要节省费用、质量好。2.2确定工作分解结构和WBS编码工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程，同时建立唯一的WBS编码，对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了，特大项目最多不超过20层。2.3编制项目进度计划及审批好的进度计划是成功的一半,而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响，因此在工作分解结构完成后，根据项目里程碑计划，及WBS结构中的分层计划体系，编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划，并提交各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审批，准后作为进度控制目标。2.4确定人工时和费用估算建立计划检测基准按照WBS结构所确定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时分配到各具体设计活动中;对于采购工作按照费用估算，分配到每个订单中，根据资源分布曲线进行汇总，最后分别形成设计和采购工作的进度“S”曲线，作为计划检测基准，用于实际进展情况的比较和分析。2.5在进度执行过程中检测执行效果编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理和控的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、采购进展情况统计表，施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成工序的情况，即实物进展百分比，按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线。2.6分析和预测及计划的更新和调整在进度管理工作中，没有分析和