佐丹奴重新定位和国际化扩张展望未来，一家过去非常成功的亚洲休闲服装的零售商必须决定是否维持其现有的战略定位。管理层在思考什么是成功的关键因素，公司擅长的商品选择和服务是否对于新的国际市场具有可以转移性。让人们感觉舒服，看起来很棒。佐丹奴公司的使命2006年初，佐丹奴（Giordano）公司在亚太地区和中东地区运营着1600家零售商店。佐丹奴是一家总部位于香港休闲服饰零售公司，旗下有四个品牌：佐丹奴（Giordano）, 佐丹奴女士（Giordano Ladies）, 佐丹奴少年（Giordano Junior）和Blue Star Exchange，目标客户包括男士、女士和儿童。佐丹奴的主要市场在中国大陆、香港、日本、新加坡和中国台湾。它在其他国家和地区也有一定的市场占有率，如：澳大利亚、印度尼西亚和中东地区。 在它的主要区域市场上，佐丹奴共拥有1478家佐丹奴和佐丹奴少年零售店，27家佐丹奴女士店，和132家Blue Star Exchange 店。2004年的销售额达到40亿港币 (5.17亿美元) 。佐丹奴的商店通常位于商业区内，交通状况良好。在佐丹奴的大部分市场区域内，服装零售业的竞争都非常激烈。 公司的董事会和高层管理者希望在保持佐丹奴成功的同时，能够进入亚洲及以外地区新的市场。这里，有几个事项急需探讨确定。首先，佐丹奴在市场中应该改变现有的定位吗？以什么样的方式呢？其次，佐丹奴过去成功的经验在将来是否还是那么重要？是否有一些新的关键成功因素呢？最后，随着佐丹奴进军新的市场，它的竞争优势可否转移到其他的市场呢？公司背景佐丹奴由Jimmy Lai先生1980年创建于香港。1981年，它在香港开设了第一家店，并开始通过合资公司在台湾开设连锁店。1985年，佐丹奴在新加坡开设第一家商店。为了解决销售增长缓慢的问题，佐丹奴于1987年开始改变定位策略。在1987年以前，佐丹奴只销售男士休闲装。当Lai先生和他的同事们注意到商店吸引了很多女士的时候，他开始对连锁店重新定位。他把商店视作实现商业价值的场所，销售打折的休闲服装，使单店销售量最大化而不是利润率最大化。这个转变可以说非常成功，销售量大幅上升。1994年之后，Peter Lau Kwok Kuen 接任了董事会主席的职位。管理层的价值观和做事方式愿意尝试新的方式来作事情，并从过去的错误中汲取教训。这是Lai先生的管理哲学，慢慢的，这也成为了佐丹奴公司文化的一部分。Lai先生将短暂的失败看作是在现有的条件下的局限和约束，它最终会使得管理层作出正确的判断。为了表明他对这种哲学的秉持，Lai先生以身作则。“比如，在一个会议上，我说，你们看，我也犯过这些错误。我也很难过。我希望每个人从中汲取教训。如果我都可以犯错，你们还有谁不能犯错呢？”他还认为，更多的授权会减少错误的发生。如果每个人都参与进来，贡献自己的力量，错误就会变得很少了。这家公司成功的另外一个因素就是永远保持微笑的8000多名勤奋的员工。佐丹奴将一线的员工视作客户服务的主角。公司的执行董事、首席运营官（东南亚地区）Charles Fung谈到：即使是最复杂的培训系统也不能保证最好的客户服务水平。人是最核心的因素。他们使得优质的服务成为可能。培训只是客户服务的一个前提条件。是人充实了服务的内容并且提供服务给客户。佐丹奴有严格的人员筛选程序，以选择与公司的要求相匹配的合适人员。在培训的过程中，公司在测试服务导向和员工的性格特点，可以说选择仍然在继续。佐丹奴关于高质量服务的哲学不仅可以在香港的店门里面感受到，在海外的商店中同样如此。在过去的几年中，公司获得了很多服务方面的奖项。Fung 先生对于高质量服务是这么描述的：在零售市场竞争如此之激烈的今天，发展的唯一办法就是了解客户的需求，并为他们提供更好的服务。客户是我们的衣食父母，是我们的老板。佐丹奴认为服务是吸引客户的一个非常重要的元素。服务的理念要融入每个员工的血液中。佐丹奴在员工培训方面的大量投资，这也得到了香港管理协会（Hong Kong Management Association）的奖项和新加坡人力发展奖项等认可。Fung 先生解释说：培训是非常重要的。但更重要的是能将学习的知识和技能转移给商店。当学习的东西转移给企业后，培训上花费的每一分钱都会产生高的回报。我们建立一种文化，通过正面强化和奖励员工，来鼓励这种转移，佐丹奴提供给员工的是“在人员流动率很高的这个行业中很有竞争力的薪酬”。佐丹奴是这样激烈员工的。人员的基本工资可能会略微低于平均水平，但是，与业绩相挂钩的奖金却非常有吸引力。这种安排和佐丹奴对于培训的重视使得它的员工的流动率非常低。当佐丹奴想要开拓国际市场的时候，对重要的人力资源的管理成为了一个严峻的挑战。为了能够复制其高质量的服务质量，佐丹奴需要考虑很多人力资源方面的事项，包括在不太熟悉的地区建立零售网点等。比如：不同国家和地区的人员有着不同的文化、教育和技术背景，为了能够在当地的市场上获得成功，对于本地人员的招聘、选择和培训需要修改，以更好的适应本地市场的情况。劳动法规中的薪酬和福利等项目的规定也会影响人力资源政策。最后，管理层还需要考虑因拓展海外市场需要而被派出去的人员的政策，还有他们自己如何在新的市场中实施管理。关注佐丹奴组织结构的简单和速度佐丹奴保持着扁平化的组织结构。公司的分散化管理充分授权给直线经理们，同时，鼓励迅速的交流和协调。比如：高层管理者和员工的办公桌挨在一起，只有一个隔板。这种紧密性使得沟通更容易、项目管理更有效、制定决策更迅速。消费者的品味和流行趋势在快速变化，这种沟通也是这个行业成功的一个不可或缺的因素。由此，佐丹奴的产品开发周期很短。公司对于供应商也有同样的要求。服务早在1989年，各种营销活动就体现初了佐丹奴对于对客户服务的重视。在那时，每个佐丹奴的员工都佩戴一个黄色的徽章，上面铭刻着“佐丹奴就是服务”。佐丹奴的服务哲学有三个原则：“我们欢迎不限次数的试穿，我们在您换货时不问任何问题，我们微笑服务。”结果是，公司从那一年开始获得很多服务方面的奖项。在根据客户的需要而不断创新的方面，它连续八年被远东经济评论杂志评为第一。管理层开展了很多客户导向的、非常有创意的活动来推广它的服务。比如：在新加坡，佐丹奴询问消费者，他们认为某款牛仔裤的价格应该是多少钱。并且，按照消费者愿意支付的价格来卖给他们。这一个月的活动非常成功，在活动期间，每天都能卖出3000条牛仔裤。在另外的一次与客户服务相关的活动中，消费者对于佐丹奴的服务提出批评或者建议，可以免费得到一件T恤衫。活动一共送出10000件T恤衫。为了确保优质的客户服务，公司经常对员工个人和商店进行业绩评估。内部竞争的主要作用是鼓励员工和商店的团队来竭尽全力，做的更好。每个月，佐丹奴都要根据客户的投票，来颁发“服务之星”的奖项给员工。除此之外，每个商店每月都会由神秘的购物者来评估。基于这些综合的评估，“最佳服务商店”会授予最好的商店。在所有的商店里，客户可以很方便拿到客户意见反馈卡，卡片填写后会被收集起来，放在办公室中，以供以后作参考。现在，越来越多的消费者通过公司的网站来反馈意见。金钱价值Lai 先生这样解释佐丹奴的金钱价值政策。消费者现在对于价值的理解已经非常深刻了。因此，我们经常问自己：怎么样才能让产品更便宜一些？怎么样才能让消费者更方便一些？今天的货物运输怎么样才能比昨天更快？这一切都是价值。因为对于消费者来说，方便是价值，时间也是价值。通过仔细的筛选供应商、严格的成本控制以及对于商店零售价格的控制，佐丹奴能够销售给消费者非常有价值的产品。举例来说，为了能够让消费者购物更方便，佐丹奴于2003年开始在地铁和火车站附近建立售货亭，为客户提供非常方便的购买便利。库存控制为了能够最大化的利用库存空间以抓住销售机会，集中式的配送中心取代了传统的商店的仓储。佐丹奴运用现代信息技术来管理库存和预测消费者需求。当一件商品卖出去后，标识商品尺寸、颜色、样式和价格的条形码信息在收款的时候被扫描下来，然后传送到公司的电脑主机。每天结束后，商店层面的信息在编辑后被传送到销售部和配送中心。编辑后的销售信息成为这家商店第二天的订单。订单的货物当天晚上就会准备好，并且，第二天早上就可以直接运输到商店了。在第二天商店开张之前，新的库存已经放在货架上了。 佐丹奴信息系统的另外一个优势是，信息可以实时的传送到产品生产过程中。有了这样的信息，佐丹奴可以更好的理解消费者的购买行为模式。这也为生产运营带来了有用的信息，大大减少与库存相关的等问题。信息技术的应用使得库存管理更有效率。佐丹奴库存销售的周转周期由1996年的58天降低到2004年的30天。优秀的库存管理大大降低了费用并且带来了合理的利润，同时，也强化了佐丹奴的金钱价值的哲学。总而言之，尽管利润率相对来说比较低，但是与同行相比，佐丹奴仍然能保持健康的利润。当周期性的价格战开打的时候，佐丹奴的这种效率已经成为了关键性的因素。产品定位Fung先生意识到限制公司扩张和专注于某特定市场的重要性。简单化和专注体现在佐丹奴对产品的选择上。在商店里，佐丹奴一般有不到100种样式，17种是核心样式。竞争对手可能有200到300款样式的商品。他认为，商品的款式越多反而越不能对市场的变化做出快速反应。佐丹奴愿意尝试和实施新的想法，尽管在过去这种引进新产品的尝试也带来了一些失败。它推出标有“Gio Ladies”的中档女士服装，一系列的上衣、裤子和裙子，目标市场定位于女性管理者。在这种服装的销售上，佐丹奴迎合了高消费层次的需求，可以获得更高的利润率。这种类型的服装的利润率约为50到60，而一般的休闲服装的利润率约为40。但是，在服装销售行业，面对包括Theme 和 Esprit在内的一些竞争对手，佐丹奴遇到了一些困难。最初，公司没有能够在新推出的佐丹奴女士品牌与其主流的品牌之间建立区隔，甚至把这些产品放在同一商店里面销售。在1999年，利用竞争对手Theme品牌财务困难的机会，以及后亚洲金融危机时的机会，佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”产品线，专注于细分市场，在香港、中国台湾、新加坡和中国大陆建立了27家商店，提供个人定制化的服务。商店的员工经过严格培训，他们会记住经常光顾的客户的名字和购买习惯。在1990年代，通过强调差异化、附加价值的功能化产品、提高视觉效果和拓宽产品线，佐丹奴开始对产品重新定位。商店的外观和内部布置.佐丹奴的中等价位的定位非常成功，价格不是很贵，现代感很强的产品对于生性节俭的亚洲人来说非常有吸引力，尤其是在经济增长放缓的时候。然而，随着时间的流逝，这种定位与佐丹奴多年以来试图建立的品牌形象之间有一些不一致。正如某高层管理者评论到：“这种感觉是“这是很好的而且有价值”到“这是便宜的”两者之间的差别。” 世界咨询师佐丹奴重新对核心品牌进行市场定位，建立更加符合潮流的新形象。为了能够更好的满足消费者的需求，佐丹奴开展了几次促销活动。“简单卡其布”的活动就非常成功。这个活动开始于1999年4月，活动突出基本的、街头文化样式。这样的衣服几乎可以在任何场合都可以穿。在新加坡举行的这个活动期间，新的产品热卖到脱销。在1999年10月之前，共卖出100万套卡其布的衣服。公司在创新和促销方面的技巧和执行力，以及1999年快速恢复的趋势，帮助零售商减少了亚洲经济危机的影响。1999年，在香港和台湾地区的试点成功之后，公司推出新的休闲服装品牌Blue Star Exchange (BSE)。市场对此反应非常热烈，新的品牌的专卖店在2005年之前达到了132家。佐丹奴公司也在评估在其他市场建立Blue Star Exchange 连锁店的可能性。在2002年，第一家Blue Star 店在中国华南地区建立。 2003年6月，由于非典型肺炎（SARS）