借鉴国外先进经验，提升薪酬激励效果一它山之石，可以攻玉 建立企业的激励机制，是人力资源管理的重要内容，也是企业发展的关键因素。企业的管理者要用各种有效的方法，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，如何建立和运用好激励机制，成为企业面临的一个十分重要的问题。 建立企业的激励机制，可以从物质激励和精神激励两个方面入手。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国电信企业使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，往往企业在使用物质激励的过程中，投入不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。这是因为，事实上员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，马斯洛的需求层次理论，也说明人的需求是有区别的，也是在不断变化的。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，针对不同层次的人员，创建有针对性的激励机制，才能真正地调动广大员工的积极性。 从薪酬理论的发展过程看，现代企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。两方面应该完美结合，物质和精神并重，偏重任何一方都是跛脚走路。 接下来，我们通过对一些西方企业的薪酬管理进行分析，看他们在建立企业的激励机制中，是如何有效将物质激励和精神激励结合的。 IBM的高绩效文化 IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪酬管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。 在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收人。 IBM通过个人业务承诺计划，贯穿在管理的各个环节，并且根据PBC的完成情况，决定员工所获得的物质和精神奖励，通过PBC有效的把物质激励和精神激励结合在一起，提高了激励的效果。 摩托罗拉公司的薪酬激励 摩托罗拉公司的薪酬激励主要有以下几个特点： 建立公正的评估制度。摩托罗拉公司制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平、为公司多做贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定，员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月进行一次，部门评估一年进行一次，根据业绩报告表的情况，公司在年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。 尊重个人人格。在摩托罗拉，人的尊严所涵盖的内容极为广泛，包括了实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或在更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的相关人员。 实现开放沟通。员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会或在大家庭报、公司互联网页上畅所欲言等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，也可以与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断促进员工关系，创造良好的工作氛围。 提供发展机会。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，是因为拿钱多。而在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。 摩托罗拉公司通过建立有效的评估机制，客观的评价员工的绩效，并建立有效的沟通渠道和员工发展规划，使员工的激励在全方位得到落实。 沃尔玛的固定工资加利润分享计划 沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的薪酬结构包括：固定工资、利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划、其他福利。 沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。 利润分享计划：凡是加人公司一年以上，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。 员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。 损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。 其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。 沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。 二取人之长，补己之短 通过对西方企业薪酬激励的分析，可以看出，在先进的薪酬理念中，都注重将物质激励和精神激励有机的结合，并取得了良好的效果。结合我国电信行业，尤其是电信运营商的薪酬现状，与国外企业进行对比分析，能够找出薪酬管理中与西方企业的差距，为薪酬的改进提供参考。 我国电信行业，尤其是各大电信运营商，在企业的发展过程中，也十分重视激励机制的建立，尤其是在近几年，各大电信运营商，根据市场竞争的需要，调整了企业的人力资源管理体系，人力资源管理逐步开始想规范化、科学化发展，作为人力资源管理体系中的重要组成部分，各大电信运营商也在逐步调整薪酬体系，并借鉴国外的先进经验，建立企业的薪酬激励体系。到目前为止，各大运营商的薪酬体系，基本上体现了薪酬市场化的基本要求。但与国外企业相比，还存在一些明显的不足，主要表现在： 1、从形式上，建立了市场化的薪酬体系，采用了流行的宽带薪酬体系，建立了基于业绩的员工绩效评价机制。但在实际的执行过程中，由于相关的措施不到位，造成薪酬体系与国外的薪酬体系“形似神不似”，学到的只是外表，看起来结构相同，但在执行过程中，由于绩效考核体系的不健全，或者绩效考核体系在实施中，缺乏相应客观的标准，导致绩效考核仍然延续原来的方式方法，使得薪酬的激励效果大打折扣。因此，在现代企业的薪酬体系中，业绩是薪酬分配的重要依据。如果相应的绩效评价机制没有建立起来，薪酬体系也只是空中楼阁。 2、在电信运营商的薪酬体系中，过多的注重了物质激励，即显性的工资收入部分，而对非物质激励，即员工的精神激励不足。在前面的分析中，我们也提到，非物质的激励，也要作为激励的重要手段，全面纳入全面的薪酬体系中。由于在各大电信运营商的员工管理中，员工的晋升机制，还受到传统晋升机制的影响，而且员工的职业生涯规划体系没有建立，或者刚刚起步，因此员工岗位的动态变化较慢，随之带来的是，薪酬的动态调整机制没有建立，导致员工的薪酬调整完全依赖于岗位的晋升，员工的工作积极性受到了影响。 3、电信运营商的企业文化处于初建阶段，或者还没有完全形成，而且运营商的下属公司中，由于地域的区别，还存在不同的地域文化，因此，薪酬激励的针对性不足。因为一个好的薪酬体系，要发挥其激励作用，要有相应的企业文化做支撑，而在电信运营商的现状中，企业文化恰恰是影响薪酬激励效果的重要因素。 鉴于以上分析，建议我国电信企业，尤其是电信运营商，在企业的薪酬管理体系建设中，要注意以下几个方面： 1、加强企业人力资源管理的全面推进，尤其是绩效评价机制的建立。只有建立科学的员工绩效评价机制，才有可能根据业绩分配，提高激励的效果。在过去的100多年，西方企业薪酬管理经历了从刚性到柔性的变化发展过程。在这个过程中，他们具备了严格、规范、基础性工作做保障，这也是管理中不可逾越的阶段。我国企业的现实是，这方面的基础性工作相当薄弱。因此，在进行各项薪酬制度变革时，我们必须要特别加强薪酬管理的基础性工作。 2、充分注重非物质激励手段的完善。尤其是电信运营商，作为服务行业，员工的工作状态，很大程度上受员工的精神状态影响，要求企业在设计企业的激励机制时，既要考虑物质激励，又要考虑非物质的激励，如建立适合公司发展的企业文化、员工的晋升空间等，通过这些手段，激发员工保持良好的精神状态，提高工作绩效。 3、要注意对人的真正关注。我国的“人本管理”在理论上已经相当成熟。但在实践中，对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。现实中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中，这种情况不符合现代企业制度的基本要求，需要改善。 4、激励要长期化，并在不同层次实现薪酬股权化。借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90的企业实行员工持股，美国上市企业有90实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了13，利润高了50，员工收入高了2560。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时也是“金手铐”，能够起到留人的作用。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。