以目标选人才以业绩论英雄-*个险“精准营销”运作管理办法目 录第 一 章：董事长个险发展要求3第 二 章：*个险业务目标实现途径6第 三 章：建立*个险“精准营销”模式8第 四 章：*精准营销营业部运作基本管理办法20第 五 章：各级营销干部绩效奖金考核办法38第 六 章：运营机构营销总监及营销经理筹备办法52第 七 章：新筹机构筹建基本管理办法55第 八 章：绩优人才评聘管理办法66第 九 章：产品支持69第 十 章：客户经营与管理平台营销运作规范73第十一章：营业部运作规范73附 件：精准营销推广策略75附 件：精准营销财务模型测算结果77特别说明：*精准营销模式十大优势12第一章：董事长个险发展要求2013年12月18日，*个险举办了历史上第一次战略研讨会，会上董事长做了重要讲话，董事长的讲话内容丰富，要求明确，思路清晰，高瞻远瞩，对*个险的发展提出了战略性要求，正确理解并落实董事长讲话精神，是*每个个险人的使命和责任。我们以“激情担当，先行先试”的*精神为指引，建立*个险“精准营销”运作管理办法，做新营销，做大个险。1、关于目标（1）个险最重要的是出效率，效率的核心就是保费规模和队伍质量；（2）评价个险的价值和贡献，不能简单盯着8-10年盈利，而是建立一支可以为公司做贡献的队伍，如何贡献，首要是把保费规模做起来，其次是依托这支队伍可以实现综合金融销售；（3）个险的效率必须有时间的底线，那就是利用5年的时间实现总保费1000亿元；（4）如何实现1000亿元保费，就是要让首期快速站在100亿元的起点上，4-5年后首、续期合计就是1000亿元；（5）当前要做的工作就是如何尽快实现首期站在100亿元的起点上。2、个险突围之道：走创新之路 董事长讲到*的四个优势，这是我们能够创新、敢于创新的条件和基础：第一， 我们有实力，我们能够出得起钱，请市场最好的人；第二， 我们的机制是可以创新的，实际上就是两个经营，经营顾客，经营队伍；第三， 我们的综合金融、跨界金融，会为我们个险提供前所未有的宽广平台，这是非常有杀伤力的；第四，我们的国际化思维，将是我们第四个核心竞争力；这四大优势是我们迈向未来的四个重要支柱，也可以讲是我们的四个独一无二的竞争优势。如何创新？董事长讲话也给予了明确答案。“颠覆也不是多大事，就是换个招，但是有些道理还是基本共通的，我觉得变的是办法，是路径，本质就是紧扣每个历史阶段人的那些基本的诉求、需求，我们必须满足包括产品、客户、基本法、销售模式、管理模式、人才队伍、绩效考核等，都是这样。”3、战略要求：董事长对*个险未来发展提出的重要原则和思想（1）实质性问题怎么处理，这是最重要的。产品这个环节要解决什么，组织建设要解决什么，费用怎么匹配，我们大思路就是精简层级，一线倾斜。再就是内外整合，形成外勤和内勤的有效控制。（2）讨论问题的时候一定要围绕这些焦点，实际上就是整个组织体系，整个费用的分配，还有持续激励机制的建立，因为你等于现在不要走传统的路，不走传统路之后你的激励机制是什么；我们要的是什么人，这是我们最要解决的，我们应该要把寿险打造成富士康模式、鸿海模式，叫做精准代工！（3）一切一切的根本还是落在：第一，怎么解决人才问题；第二，怎么制定好整个发展方案；第三，就是落地问题。第二章：*个险业务目标实现途径年度2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年分公司数量815253535353535中支数量*20，外省14，6个月经营期*20,2014年开业分公司全部开设中支本部70，新开业分公司每家3个，计21*20,2014年70,2015年70,2016年新开业每家3个，计30,*20,2014年70,2015年70，2016年中支70,2017年全部开设30中支本部数量34111190260260260260280本部产能（年）6001200120013001400150016001800本部业务收入20400133200228000338000364000390000416000504000四级服务部数量每个中支2家服务部，计68个，6个月经营期2014年开业分公司中开业中支均全部开设服务部，平均每个中支5家，计450,2015新开业分公司每家中支开设5个，计105，总计555家所有中支所辖服务部均开设，平均每家5个，累计950家所有中支全部开设服务部，平均每家5个，累计13001300130014001500服务部产能（年）45090090010001200150016001700服务部业务收入3060049950085500013000001560000195000022400002550000首期业务收入合计51000632700108300016380001924000234000026560003054000团队规模35*6*(34+68)=2142035*6*(111+555)=13986035*6*(190+950)=23940035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1400)=34860035*6*(280+1500)=373800首期业务收入目标5.163.27108.3163.8192.4234265.6305.4续期业务收入目标05.168.37176.67340.47532.87766.871032.47本部月均100万，服务部月均75万月均产能提升，队伍建设和综合金融1032.471337.87测算说明1、尽快实现首期站在100亿平台是关键，2016年就是重要节点，必须实现100亿首期目标，一切规划和落实要围绕这个目标进行。2、如果实现2016年100亿首期目标，那么4年后总保费就是1000亿元以上。3、实现这个目标，不能简单理解为冲刺规模保费，而要兼顾续期保费，因此以10年期为主，其他年期为辅。4、自2014年到2016年，保费大幅提升的条件为快速筹备机构并且成功开设；2017年以后的保费增长点在哪里需要思考，组织发展及产能提升是基础，创新是保证，尤其是规划好综合金融的创新。5、2014-2016年机构开设是关键，必须预设业务平台，围绕业务平台构建整体经营模型，同时也积极构建2017-2021年的业务创新模型。这样的测算有两个重要前提条件：一是机构开设必须如期完成。机构开设是公司与监管部门的沟通问题，也是一个人才储备的问题，沟通越顺畅，合适人才储备越及时充足，机构开设的速度越快，该计划目标达成的时间越早，效率越高；二是机构产能必须达标。机构产能是业务模型问题，也是经营管理问题，是制度和架构设计的问题。第三章：建立*个险“精准营销”模式一切从目标入手，适合目标就是最好的。根据目标实现途径测算结果看，一个本部每月做100万业务，有可能吗？有，是那些出类拔萃者。仔细想想看，那些可以做到100万月度平台的本部是如何做到的？基本的特点是：有4个以上成型的营业部架构，人力众多，不少于300人，人均产能高，活动率高等。说到底是运作上的成功！同样可以想到服务部的状况，情况完全雷同。因此，我们可以得出一个模型：本部由6个以上的成型营业部，每个团队每月只需完成17万标保目标。服务部有6个以上的营业部，每个营业部只需要13万元标保目标。这种做法叫“化整为零”。首先：建立两百万以上平台营业部的模型。营业部每月17万元，一年业务204万元。如果月均产能1万，只需要17人实动，实动率控制在60%以上，需要在册人力28人；如果实动率控制在70%以上，需要在册人力24人即可；本部人力合计150人左右，与当下优秀公司的做法接近，甚至挑战性小于他们。如果月均产能2万，按照上述指标计算，每个营业部只需要13人即可，本部只需要80人左右即可。其次：一个市场是否可以容纳6个营业部？根据当前的市场容量、个险特征和需求变化，完全不存在问题。第三：如何保证这些人的活动率问题？一是客户群有保证：*的队伍建设以社区、街道办事处或中心镇为区域划分，一个街道办事处设置一个营业部，一般的街道办事处的客户数量不少于3万人，大的街道办事处有10余万人，一个街道一个营业部，一个营业部的队伍人数为30-50人之间，一个人的客户量大约在2000人以上，足可以支撑长期作业。我国县级以上城市目前拥有15000个街道办事处，这不包括城关镇以外的中心乡镇和社区的概念。二是客户拜访及签单有保证：每个人每天的访量有考核，每旬签单有考核，这种考核是自上而下的，层层承担责任。同时建立旬平台营销模型，利用客户影响力中心及产说会制度保证客户的转化和签单率。三是基础管理和技能训练有保证：以营业部为主体的经营模式，组训进驻营业部专门负责新人生产线和营销经理的筹建，建立讲师队伍体系，建立营销经理辅导体系，以量化进行推动。四是权责利匹配制度有保证：*的基层单位打破目前市场上通行的内勤与外勤的壁垒。营销总监内勤化，营销总监承担基层营业单位的目标和责任，掌握公司经营资源，全面负责基层单位的经营管理，落实基础管理和量化标准化的考核；营销经理承担市场客户开拓和服务，推动每天、每旬、每月的业务进度；组训负责队伍的技能训练，成熟组训可以转岗为营销总监。五是上级经营管理机关的架构设计要简化：责任要简化，考核要明确，自上而下承担量化目标的考核。尤其是服务部的职能和干部定位：服务；职责：承担辖区的目标考核，不对资源进行调配，对每个营业部的组训进行技能培养、日常管理和协调追踪，对营销总监的考核有建议权。优秀营销经理可以晋升为营销总监在新的街道办事处筹建，优秀销售经理可以晋升营销经理在本街道办事处筹建。六是办公职场设计：集中在市中心办公，分别设立6个以上独立的营业部办公区域，包括营销总监办公室、营销经理开放式办公区域、销售经理集中早会及办公室区域、培训教室、面谈室等。要求营业部只能在本辖区（街道办事处）内增员。结论：*的个险机构和架构模型为-以营业部为基层建设的核心，以街道办事处为营业部区域建设的主导，社区和中心乡镇为辅助，一个区部设置6个营业部，每个营业部的标准架构为：营销总监1人，营销经理5人，每个营销经理所辖销售经理人力5人。营销总监本人设直辖团队，营销总监调动后，直辖团队归新总监管理。本部服务部月均业务目标100万，所辖不少于6个营业部，其他服务部月均业务目标75万，所辖不少于6个营业部。