博 爱 之 家 上 善 若 水 非 礼 勿 视绩效管理复习资料一、绩效的定义：（P5）绩效是结果绩效是行为绩效与员工素质有密切关系二、绩效在实践中的含义（P6）“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是工作结果或产出“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程”的统一体绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）三、绩效管理与绩效考核的区别：（P19）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系四、绩效管理的重要作用 （P19）有效弥补绩效考核的不足可以有效地促进质量管理有助于适应组织结构调整和优化能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突可以节约管理者的时间成本可以促进员工的发展五、绩效管理与工作分析的关系 （P23）是告诉我们某个职位是干什么的以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。工作分析为我们提供了一些基本依据。六、绩效管理的基本流程 （P36）1、绩效计划与指标体系的构建2、绩效管理的过程控制3、绩效考核与评价4、绩效反馈与面谈5、绩效考核结果的应用制定绩效改进计划 组织培训薪酬奖金的分配 职务调整员工职业发展开发 人力资源规划正确处理内部员工关系七、绩效沟通阶段需要注意的问题 （P45）1、营造良好的沟通环境2、沟通原则3、沟通过程4、沟通形式八、现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有：1、19世纪末期美国铁路的财务报表分析2、20世纪初期美国银行的企业信用分析九、绩效指标的分类 （P48）1、软指标与硬指标 硬指标以统计数据为基础，软指标主要以人的主观评价为基础2、特质、行为、结果三类绩效指标3、结果指标与行为指标十、绩效指标体系的设计原则 （P50）1、定量指标为主，定性指标为辅的原则2、少而精的原则3、可测性原则4、独立性与差异性原则5、目标一致性原则十一、绩效指标间的关系：系统性和目标一致性十二、提取绩效指标的方法 （P53）1、工作分析法 2、个案研究法 3、业务流程分析法 4、专题访谈法5、经验总结法 6、问卷调查法十三、设计绩效考评指标权重的方法 （P55）1、主管经验法 2、等级序列法3、对偶加权法 4、倍数加权法5、权值因子判断表法十四、设计绩效标准时应该注意的问题 （P65）1、 考核标准的压力要适度2、 考核标准要有一定的稳定性3、 制定的绩效标准应符合Smart原则（具体、可度量、可实现、现实的、有时限的）十五、绩效管理过程控制的误区 （P72）1、 过于强调近期绩效2、 根据自我感觉、感情用事3、 误解或混淆绩效标准4、 缺少足够的、清晰地绩效记录资料5、 没有足够的时间进行讨论6、 管理者说的太多7、 缺少后续行动和计划十六、书面报告的优缺点 （P77）优点：1、节约了管理者的时间 2、解决了管理者和员工不在同一地点的问题 3、培养员工边工作边总结，进行系统思考的能力 4、培养员工的书面表达能力 5、可以在短时间内手机大量信息缺点：1、信息单向流动，从员工到管理者 2、容易流于形式，员工厌恶写报告 3、适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享十七、顶起面谈的优缺点 （P77）优点：1、沟通成都深 2、可以对某些不变公开的事情进行沟通 3、员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽 4、管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少缺点：1、面谈时容易带有个人感情色彩 2、难以进行团队间的沟通十八、案例盛强公司员工的绩效“闷包” （P82）十九、相对评估法的排序方法 （P87）1、 简单排序法2、 交错排序法3、 配对比较法4、 强制分步法二十、绝对评估法包括： （P90）1、 自我报告法2、 业绩评定表法3、 因素考核法4、 360度考核5、 工作标准法（劳动定额法）6、 自我考核法7、 短文法8、 面谈考核法二十一、主观因素导致的问题 （P114）1、 考核目的不明确2、 绩效考核受到抵触3、 因考核者心理、行为而出现的偏差（1、晕轮效应2、趋中效应3、近期效应4、对比效应5、过宽过严倾向6、定势反应7、自我比较错误8、以往评价记录的影响9、直线管理者角色定位错误）二十二、客观因素导致的问题 （P118）1、 考核缺乏标准2、 考核方式单一3、 考核缺乏高级管理层的支持4、 考核过程形式化5、 考核缺乏沟通6、 考核结果无反馈7、 考核与人力资源管理的其他环节脱钩二十三、绩效面谈的内容 （P130）1、 工作业绩2、 行为表现3、 改进措施4、 新的目标二十四、绩效面谈困惑的解决方法 （P133）1、 汉堡法 2、 Best法二十五、绩效评价结果应用的原则 （P143）1、 以人为本，促进员工的职业发展2、 将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展3、 统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据二十六、目前绩效考核结果应用出现的问题 （P144）1、 绩效评价结果反馈不及时或没有反馈2、 绩效评价与员工的切身利益结合不紧密3、 员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合4、 绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段5、 绩效考核结果应用形式化倾向严重二十七、薪酬奖金的分配 （P154）1、 绩效加薪2、 绩效奖金3、 特殊绩效奖金认可计划二十八、目标管理的优势 （P172）1、 形成激励2、 有效管理3、 明确任务4、 控制有效二十九、目标管理对现代绩效管理思想的影响 （P173）1、 目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想2、 员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支持3、 目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高三十、导入目标管理法的必要条件 （P174）1、 要有明确的战略2、 组织要具有团队精神3、 开放式的组织结构4、 有效的反馈机制三十一、目标管理考核法的推进步骤 （P175）1、 绩效目标设定2、 确定目标达成的时间框架3、 实际绩效水平与绩效目标4、 设定新的绩效目标三十二、目标管理考核法发展中出现的问题及改进方法 （P178）1、 强调短期目标2、 目标设置困难3、 目标商定可能会带来管理成本的增加4、 目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机做了过分乐观的假设5、 缺乏必要的“行为指导”三十三、案例分析绩效主义毁了索尼 （P180）博爱之家 QQ 137361770 第 1 页（共 1页）