第一章物流组织设计一、物流组织的基本理论1、物流组织概念一般指以物流经营和管理活动为核心内容的实体性组织。 从广义上讲变现为企业内部的物流部门、企业间的物流联盟组织从事物流及其中 有服务的部门或企业、政府的物流管理机构。2、物流组织设计的基本原则（1）分工亚当斯密。20世纪80年代前，劳动分工理论颇受推崇，但是也给企 业持续发展套上一道无形机锁：将一个连贯小流程分成数个支离破碎的片段； 科层制成为企业组织的重要形态，体制为严格上、下级关系，大大束缚了员工 的积极性、主动性与创造性。优点：熟练程度提高、减少时间损失，有助于发明新机器，提高质量。缺点：工作单调，能力畸形，易形成官僚机构。克服分工缺点的尝试：扩大工作范围、轮换制、高薪制、丰富工作外活动、 企业重构。（2）控制幅度（也叫管理幅度），指一个人直接管理下级人数。控制幅度过宽会造成：监督不严；下级等待上级，浪费时间爱你；下级感到 不被重视；上级劳累过度。控制幅度窄会造成：管理层次增加，信息流通慢、效率低，管理太严下属不 满，下属可做事太少、无聊。（3）统一指挥（也叫统一命令），指组织中任何一个成员只能接受一个上司的 领导。表现形式：一个下级只接受一个上级的指挥；一个独立的单位应由一个人最终负 债；一个项目只有一个计划。（4）责任与权力权力：支配资源的能力。责任：对后果应承受的义务。原则：职责与职权必须对等。若权力大于责任滥用权力。若责任大于权力一一巧妇难为无米之炊。权力有三种变现类型：专长权（专业技能）、个人影响权（人格魅力）、制度权。 前两种与职位无关，而与占据该职位的人有关，制度权与职位有关，与人无关。责任应承担后果，奖励，惩罚，坐牢，赔偿。（5）授权，指把正式职权和实施某项特定任务的责任分配给一个人。授权的优点：上级集中精力抓大事；下级有积极性，也得到相应的锻炼；下级有 时更了解情况，可以迅速行动，提高效率。授权的缺点：易失控，容易失去利益。授权的影响因素：Vl决策的重要性一般常规性的重复工作能够委派；2 组织的权利风格一一组织规模大、决策项目多，可以授权；3上级的风格；4 下属的能力。（6）执行与监督分离。无数事实证明，自己监督自己是不够的，组织结构上监督应在执行上或平行上， 而不是执行人员的领导下。3、物流组织框架的划分（1）管理幅度与管理层次划分（这个划分解决了组织结构的纵向问题）管理层次：一个组织所设的行政、指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道 命令转送到最基层需要几层传送。管理层次与管理幅度成反比例关系。形成两种基本组织形式：扁平结构和锥形结构（高型结构）。划分管理幅度与管理层次影响因素：计划制定的完善程度；工作任务的复杂 程度；企业员工的经验和知识水平；完成工作任务需要的协调程度；企业 信息沟通渠道状况。（2）部门和职权的划分1部门：组织中主管人员为完成规定的有权管辖的一个特定领域，部门化主要 是解决组织机构中横向结构问题。常见的部门划分的方法： 按人数划分，抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务，是 一种原始而简单的划分方法； 按时间划分，正常的工作日不够满足工作需要时采取的一种划分方法，多在 组织的基层进行。 按职能划分，它是许多组织广泛使用的一种方法，是根据劳动分工原则，以 工作或任务的性质为基础划分的。 按地区划分，当组织地理位置处于不同地区，把某个地区或区域业务工作集 中起来，委派一经理来主管。 按产品划分，按产品来组织业务活动，各产品部门的独立性强而整体性比较 差。 按设备划分，这种方法常和其他划分方法结合起来用，可充分发挥设备使用 率。 按服务对象划分。职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力，组织 中的基本职权有直线职权、参谋职权、职能职权。 直线职权，给予一个管理者指挥下属工作的权力，这种上下职权贯穿组织 的最高层到最低层。（不设专门职能结构，自上而下行形同只直线） 参谋职权，组织成员拥有向管理者提供咨询和建议的权力。（参谋只对下级 进行任务辅导，不能直接进行指挥和下达命令） 职能职权，某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门 或人员直接指挥的权力。（下级组织除接受上级主管领导人的指挥外，还要 接受上级各职能机构的指挥）二、组织设计的程序1、组织设计的原则的确定，包括设计工作内容、根据企业的指标和特点确定组 织设计的方针原则和主要制度。2、职能分析和设计，指各项业务活动根据其内在的联系及工作量进行分类组合, 确定经营管理职能，层层分解到各项业务工作中，进行业务的总体设计。3、结构框架的设计。划分方法：（1）自下而上的设计方法，即先具体确定企业所需的岗位与职务， 然后将某些岗位和职务组合成多个相应的部门，再根据部门的多少和管理幅度要 求划分各管理层次。（2）自上而下的设计方法，先确定管理层次，再进一步确定应设置的部门，最 后将每一个部门应承担的工作分解成多个管理职位和岗位。4、联系方式的设计。5、管理规范的设计。主要设计管理工作程度，管理工作标准和管理工作方法， 作为管理人员的行为规范。6、人员配备和训练。定质和定量地配备人员。7、运行制度设计。设计部门和人员绩效考核制度，设计精神奖励工资奖励制度, 设计训练制度。8、反馈和修正。将运行过程中的信息反馈回去，定制或不定制地对上述各项设 计进行必要修正。三、物流组织模式的发展1、功能集合的进化过程。（1）传统物流组织模式。是按职能专门部门分工的组织形式，还没有设立专门 的物流部门，物流活动分散在财务、制造和市场营销部门。（2）简单功能集合的组织形式。由卖方市场向买方市场转变中，市场营销变成 企业一个重要部门，这时物流的某些功能也从财务、制造部门转变到了市场营销 部，但这种功能集合只集中在少量核心业务上，组织结构没有大的变化，其整合 的有效性也极其有限。（3）物流功能独立的组织形式。在一个职能部门下统一所有物流功能和运作， 这一阶段的重要性在于物流开始具备更高的组织权力和责任，逐渐拥有独立地 位，开始作为一种核心能力处理，但由于缺少多功能物流信息系统的支持，还没 有完全的一体化物流的概念。（4）物流一体化运作模式（一体化物流组织形式）。信息技术促使一体化组织形 式出现，物流经理的计划功能将物流战略和企业战略结合起来，并对物流系统优 化水平负责。控制功能集中在成本和客户服务绩效的衡量上，并为高层管理决策 提供必要的信息。物流支持部门为物流运作提供必要支持性服务，这个功能的独立有利于企业 灵活机动地统筹企业物流，集中资源计划有利于提高市场预测的精确度，合理安 排生产计划和能力活动。物流运作是物流业务的重要部门，与物流支持部门的支持活动，加上精细物 流计划，物流运作得以顺利进行。2、职能型组织向流程型组织的转变。所谓流程型组织即打破职能部门之间的隔阂，促进信息流和物流等在垂直方向 和水平方向顺畅流通的组织。特点：以顾客需求为流程的驱动源，各流程的操作者在信息技术支持下互通有 余，及时了解与前期所处环节，每一小流程是总体流程的一小环节，构成一条环 环相扣的价值链，即由小流程变成大流程，并由流程管理者负责，物流贯穿于组 织中所有的流程。流程型组织的优越性：（1）扁平化，即管理层次的减少和管理幅度的增大。扁 平化需具备两个条件：一是信息技术的巨大进步，能够大大缩减原有的进行信息 处理和传输工作的中间管理层;二是管理者向员工大量授权，组建各种管理团队。（2）弹性化，组织结构上不设置固定和正式的单位，而代之一些临时性以任务 为导向的团队性组织，目的是使组织资源得到充分应用，增强组织对环境动态变 化的运应能力。（3）顾客化，外部顾客是企业流程的外部推动者，内部顾客化是流程的直接推 动者。外部顾客订单驱动使企业生产不脱离市场，内部员工顾客化，员工既是供 应者又是客户。（4）网络化，一是用市场手段代替行政手段，二是在组织网络化的基础上形成 虚拟功能第二章流程分析的基本理论一、价值链的分析1价值链含义：哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念，波 特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进 行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅 助活动两类，基本适动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服 务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链，即价值链是企业为客户、股东、企业员工等利润集团创造价值所进 行的一系列经济活动的总称。基本活动是与企业产品直接相关的活动；辅助活动是指给基本活动的执行提供输入或资源或基础的活动。采购、开发、人力资源与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链；基础 设施不与各种具体基本活动相联系，但支持整个价值链。（1 ）基本活动A. 进货后勤一一与接收、存储和分配相关联的各种活动（原材料搬运、仓储、库存控制、供应商退货等）B. 生产作业将投入转化为最终产品相关的各种活动（如机械加工、组装、设备维护、检测等）C. 发货后勤一一与集中存储和将产品发送给买方有关的各种活动（如产品库存管理、捡货、配载、送货、车辆调度等）D. 经营销售一一与提供一种买方购买的方式和引导他们进行购买有关的各种活动（如广告、促销、渠道选择等）E. 服务提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动（如安装、维修、培训、备件供应等）（2）辅助活动A. 采购指采购企业价值链各种投入的活动（如外购原材料、储备物质、其 他易耗品、各种资产（如机器、设备、建筑物）B. 技术开发每个价值活动都包含有技术成分，无论是技术诀窍、程序，还 是在工艺设备所体现的技术；与产品及其特征有关的技术开发对整个价值链起到 的辅助作用，而其他的技术开发则与特定的各种基本或辅助活动有关。C. 人力资源管理包括：招聘、培训、雇佣、报酬、绩效考核；人力资源管 理不仅对单个基本或辅助活动起到辅助作用，且支持整个价值链。D. 企业基础设施包括总体管理、计划财务、法律、政府事务和质量管理； 它与其他辅助活动不同，通过整个价值链，而不是单个活动起辅助活动。2. 价值链分析价值链所包括的一系列经济活动也是流程的基本要素，流程是业务流程再造的 根本对象，因此，从企业内部视角来看，运用价值链进行业务流程再造分析是可 行的。价值链分析核心着眼于企业活动或流程对顾客的价值贡献的大小。对一个企业 来说，如何一个对企业的产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个 企业流程来讲，每一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活 动。从企业外部视角，对企业的供应商、客户进行评估价（值链接口、企业价值链 与竞争对手进行对比分析）。二、业务流程再造1. 流程一一是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动，按照一定的先后次 序发生的，具有某种特定输出的业务的过程。2. 企业流程再造概念的提出： 1990年美国的麦克.哈默（Micheal Hammer） 博士提出业务流程重组的概念。业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR ）定义：对企业业务 流程根本重新思考、彻底翻新作业流程，以便在现今衡量企业表现的成本、品质、 服务和速度等方面获得戏剧化的改善。根本：想业务流程重组过程中，企业人员必须重新思考企业已经形成