中国民企如何面对外企人力资源的竞争中国加入世贸组织已经是第四个年头了，明年是国家采取各行业保护措施的最后一年。 当大批的外资企业没有任何阻碍长驱直入的时候，中国的企业将何以相对？资金优势？人才优势？还是任何以人才为核心的技术或市场优势？显而易见，我们没有任何的优势可言。资金，我们的积累时间太短；人才，我们并没有在早些时候投入时间精力财力去招募培育积累人才，我们也并没有一个机制使我们招募进来的人才能够发挥作用，能够成长！ 中国的民企，面对着极为严峻的历史时期的考验！ 有许多民企老板说：“我招进了许多大学生，都没有办法留得住。”“我们公司招募了许多高级人才，但他们都做不了什么事情。” 以往，是国外的大企业与我们竞争人才，我们可以说：我们没有优势！以后，将是与我们没有太大区别的国外公司与我们竞争人才，我们如果再没有办法与之抗衡，那么，你的企业将不复存在矣！ 诚然，外企的介入，不会从本国带人才过来，他要用中国的人才。他也要有一个过程。但他的优势在于有一个能够使人才发挥作用和成长的机制先进的管理模式。但大部分中国的企业还没有作好准备，甚至并没有意识到要建立这样一个机制，所以才会发生上述这样的事情：大学生来了留不住；好的人才进来发挥不了作用。 企业做到现在，比拼的不再是机遇，也不再是产品的价格。企业是否能够持续的发展，比拼的就是人力资源的质量和数量。 面对人才的态度，中国民企大致分为这样三大类：第一类企业，创业的原班人马。这些人有经验，有忠诚度，有凝聚力。但没有活力，没有能力，更没有潜力。 第二类企业，招募了许多成熟人才。这些人有能力，有激情，有经验。但却没有平台，没有与企业融会贯通的系统平台，更没有创造绩效的操作平台管理机制。 第三类企业，培养了大批的有潜力的优秀大学生，并形成了梯队。这些人对企业有感情，有共识，有能力，更有非常大的潜力。 什么样的企业有潜力，这就显而易见了。但第三类企业，是具有很长一段时间的积累过程，而第一种和第二种企业是比较多见的。 嘉兴有一家民营企业，基本是原班创业人员。这家企业在很长的一段时间内很稳定，没有太大的增长速度，也没有太大的风险。今年出现了严重的业绩下滑，主要是利润空间的下滑。 当我们与老总建议要改变现有人员结构的时候，老总说：“这是要成本的，我们的利润空间小，请不起过高级人才。”时代在变化，竞争在加剧。低成本，低价格的时代已经一去不再复返，但老板们还停留在历史的某一个空间，不愿面对现实，这就是中国企业的短视短命现象使然。 这是一个典型的第一类企业。 上海有一家民营企业，是多元化发展的企业。除了主营业务外，有十几个行业都已经介入了。老总早些时候就关注人才的引进，基于上海人才济济的现实，他找到了许多优秀的管理人才，当我们进入为其进行经营管理诊断的时候，发现这些优秀的人才都踌躇满志，想干一番事业。但遭遇到的现实是：每天上班来的时候，是要排成一排向老总请示工作，要老板来安排批准才能够动作。这些优秀的人才只能是不断的抱怨。 对人才，我们说：“假如你是老板，你在这样的情况下会怎么样呢？你也一定会跟老板一样只能做相同的一件事情：安排工作，以免遭遇风险毕竟买单的人是老板，不是你，对吧？！” 老板却对我们说：“我把子公司交给他们，结果都是亏损。这些事情要我来做的话，都会有一个非常好的结果！” 我们这样对他说：“问题是：你的时间与精力不会比别人多呀！”所以用好人，让他人发挥作用，就是老板们的当务之急了。建立一个机制，给人才一个平台，即能够确保老板们的风险，又能够让人才做出绩效，有成就感，是一举多得的最好结果！ 这是典型的第二类企业。 众所周知，华为是一家非常成功的企业。她的成功因素是多方面的，但有一点是不容忽视的：华为是一所不在编的MBA大学校！从华为出来的人，个个对华为满怀感情与感激，至少我们见过的华为的管理人员都是这样。 华为的梯队建设堪称为国内企业的楷模。华为培养了一批又一批的大学生们，这些大学生只有少数人可以成为华为的高层，大多数的人都是在中层的管理岗位上，得不到晋升的时候离开华为。这样，华为不但为自己解决了各层级人员的使用与储备，减低了外聘人才的高成本问题，还为社会（其他的企业）培养了大批的人才。华为的人才通道是畅通无阻的。这是华为的人才观以及先进的管理机制使然。 这是典型的第三类企业。 中国企业的优势所在是：比外国人更能够了解中国的人力资源。 中国的企业的问题是：不知道如何完成机制的建立和在什么通道、用什么样的方法招募到优秀的大学生！ 这里涉及到的是两个问题：一个是人才不是孤立的，是要在组织中发生作用的，要能够在团队中创造绩效；第二个问题是团队的运作机制是什么样的？ 当一个企业他不能够靠一个人或两个人来做事情的时候，势必会遇到这样的问题：团队的运作模式建立。 团队的运作模式建立并不难，难的是在团队中的人，是否都是在同一个系统中，是否有共同的相关信息，有共同的理念，有共同的目标和共同的行动准则。 因此，团队的系统训练，建立共同的信息和运作系统，是至关重要的。这里有两个概念：共同的信息平台，共同的运作平台。用老百姓的话说就是：要讲互相听得懂的话（显性的共同的语言），要知道该怎么做或如何配合（经营活动的全过程及其能够复制）。 团队运作是企业今后唯一的出路，而团队的建设不是一蹴而就的，他是一个长期的训练与引导过程。关键点在于团队成员的互补性（招募组建时的匹配）与团队成员的熟练配合（能力与机制）技能。 中国的企业假如还在经营的模式上摸索，没有意识到企业的核心资源（人力资源）以及核心资源的互动性决定企业的胜败，将是最致命的错误！与外企的抗争最终一定是人力资源及其发挥机制的竞争！