*公司绩效考核方案草案一、 总则：（一） 目的：1、 通过绩效管理、将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密的结合起来，确保公司战略快速而平稳的实现。2、 在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强企业的凝聚力。3、 通过绩效管理，提高公司的管理水平，提升每个员工的工作绩效，促进公司快速发展。4、 通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观的评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有力的依据。（二） 适用范围：公司所有人员，但下列人员除外。1、 公司总经理、副总经理2、 一线生产人员二、 绩效管理流程绩效管理主要包括制定绩效计划、绩效实施和管理、绩效考核、绩效反馈四大项工作，它是一个循环的工作流程，主要工作事项如图：绩效实施与管理1、 被考核者完成本职工作2、 各级考核者为被考核者提供指导和帮助3、 各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩制定绩效计划1、 制定绩效目标2、 制定绩效计划 绩效反馈1、 告知被考核者考核结果2、 对被考核者的优点与不足之处进行分析3、 针对被考核者有待提高的内容，制定绩效改进计划绩效考核1各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估三、 绩效考核（一） 考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员（部长级）、中层管理人员（科长级）、基层管理人员（主管级）、及职员级四类。（二） 考核实施主体考核由人力资源管理中心负责组织，督促和指导各级考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。（三） 考核期及考核时间考核分为月度考核、季度考核。具体考核时间如下：考核类别考核时间考核对象考核内容月度考核每月末职员级、主管级、科长级工作业绩季度考核每个季度最末月的下旬主管级、科长级工作态度、工作能力部长级工作业绩、工作态度、工作能力（四） 考核内容及权重的设置。考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核的权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重。1、 工作业绩（1） 任务绩效与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作的完成结果的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。（2） 管理绩效主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。（3） 周边绩效与组织特征相关联，是对相关部门服务结果的体现。2、 工作能力：工作能力分为专业技术能力和综合能力两种。3、 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性等方面设定。4、 附加分值附加分值主要是对员工平常工作表现中的奖惩记录而设立的考核项目。5、 不同系列人员考核内容权重如下：表1 管理人员考核内容权重设置（部长、科长、主管）考核内容权重工作业绩任务绩效20%管理绩效20%周边绩效（关联绩效）10%工作能力30%工作态度20%表2 非管理人员考核内容权重设置（职员）考核内容权重任务绩效50%工作能力30%工作态度20%6、 考核具体办法：（1） 职员、主管、科长等职级人员实行月度考核工作业绩指标，季度考核工作能力、工作态度指标。（a） 月度工作业绩指标按100分制考核，考核后的成绩*50%作为考核月的最终得分；（b） 季度考核工作能力、工作态度两项合计按100分制考核，考核后的成绩*50%作为能力与态度的考核成绩；（c） 能力与态度的考核成绩作为下一考核季度内执行成绩，与每月内的工作业绩成绩合并计算绩效工资的发放。例：某员工第一季度的能力与态度考核成绩为95分，则将95*50%=47.5，若4月的业绩考核成绩为90，则将90*50%=45，4月份的最终成绩为47.5+45=92.5，以此成绩享受该月的绩效工资。则5、6月份的成绩同上计算，直至下一季度。（2）部长级人员实行季度考核，在每季度最后一个月的下旬开始考核，考核成绩用于下一季度绩效工资的发放依据。（五）考核主体：考核主体分为直接主管领导考评，占70%；上一级主管领导考评，占30%。（六）考核指标的设置1、 工作态度指标的设定态度绩效考核指标评定表显著不足（0）不足（2）一般（4）良好（68）优秀（10）积极主动性被动执行公司安排的工作，遇到困难被动等待基本能完成公司下达的任务及份内工作；能反映困难和问题，但是不能提出改进建议能较好的完成公司下达的任务及份内工作，但需上级督促 主动学习专业知识，能长期较好的完成公司下达的任务；心态积极，能主动发现问题，自觉完成份内工作不断学习和更新专业知识；能够独立完成公司下达的任务及份内工作；心态积极并能影响他人；善于发现问题，能提出切实可行的提升部门及个人业绩的合理化建议团队 协作不积极响应同事的请求，或协助完成的任务质量较差能够根据同事的请求提供一般的帮助。能够与同事保持一定的合作关系，协助完成工作。能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作。能够主动协助同事出色完成任务。责任心责任心欠缺，不能被放心的交予工作，推诿责任，无维护团队利益的概念。责任心不强，对自己的工作责任有推诿现象，偶尔因自己的工作失误给团队利益带来损失责任心尚可，能如期完成任务，交付工作需要提醒，不推诿责任和损害团队利益。具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作，乐意承担工作中的失误责任，不损害团队利益。责任心强，能坚决履行自己的职责，勇于承担责任，维护团队利益。纪律性经常违反公司的各项管理制度，不能遵守公司的行为规范，胡乱着装，仪容不整，精神不振。违反公司制度和行为规范制度的情况较多，至少有5次以上的违纪行为，无视他人的提醒，着装不得体，精神不佳。多数情况下，能遵守公司的制度和规定，精神状态好，着装符合要求，有3次以上的违纪行为，经提醒后，较少发生。遵守公司的各项制度、行为规范，着装得体，仪容大方，精神状态佳，有一至两次违纪，经提醒后，不再发生。严格遵守公司的各项规章制度，从不违反纪律，行为举止规范，着装得体，仪容大方，始终保持良好的精神状态。2、 工作能力指标的设定能力绩效考核指标评定表显著不足（0）不足（2）一般（4）良好（68）优秀（10）计划/执行能力做事完全没有计划性，执行计划过程中不知道变通工作中经常没有计划性，执行上级安排的任务时，经常请求额外的支持才能完成任务能制定一般性计划，理解上级的指示或计划，能克服困难，发挥创造性，采取有效措施，基本能独立完成计划能有效制定工作计划，准确把握上级的指示或计划的内容，当情况变化时，能及时向上级汇报，并提供相应的调整方案或及时措施解决。能设计并实施计划方案，实现领导的目标；能根据领导的目标，自动自发地修正方案或目标，以提升绩效。学习能力接受能力很差，很难学习吸收新的业务知识和管理技能，经常影响工作接受能力较差，理解慢，较难掌握新的知识与技能，知识更新跟不上岗位的要求学习能力一般，掌握知识与技能较慢，但基本能胜任岗位的要求学习能力较强，工作中比较注意吸收新的知识与技能，能将一些学习成果运用到工作中学习能力极强，能不断吸收各类知识与技能，并能在工作中灵活运用改善创新能力因循守旧，墨守成规，从来不考虑在工作中使用新的方法按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法能在工作中，提出一些新想法、新措施，来解决现实工作中的一些问题经常能从多角度考虑问题，找到解决问题的新途径，并通过运用新的方法、新的技术来改善工作锐意求新，在工作中能创意不断，经常使用创新的方法、形式，显著提高工作效率与工作质量沟通协调能力沟通能力差，经常词不达意，意图表达不清，经常影响工作中的交流沟通能力较差，基本能表达自己意图，但表达不够通顺、简洁、清晰，较难了解他人的叙述要点，有时影响工作中的交流沟通能力尚可，能用简洁、易懂的语言或是举例表达观点，能较好的了解他人意图，基本能满足工作需要沟通能力较强，能根据需要选择合适形式表达观点，交谈中注意倾听，并能很快把握他人的观点沟通能力很强，能有效传达自己的意愿，并全面把握他人观点，能预期他人反应，引导对方达到目的，对工作有着很好的促进作用组织领导能力无法正确评估他人；不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言基本能够按公司要求对他人作评估；欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能指出下属的不足；能够利用奖励和表彰等方式提优员工积极性；能够分配工作与权力，传授一些工作知识，完成任务能主动征求下级的建议及意见，使下属理解并接受所确定的方向和目标，关心员工成长，并通过多种方式激励下属，提升部门绩效能洞察新事物和新变化可能带来的影响，进行调整；能设立愿景和培养使命感，使部门成员认同愿景，并激发下属为使命而奋斗的热情和信心决策能力经常盲目凭自己的感觉来判断或作决定，影响工作的顺利进行经常等待足够信息或是依赖常规做法来做出决定，有时影响到工作的进行能发现问题存在的某些原因，并依赖简单的因果关系来做出选择并采取行动，基本能做出解决工作中问题的决策能发现问题（或矛盾）存在的主要原因；能权衡利弊，做出决定，并对决定有自信有丰富的经验和知识，能透过现象迅速识别问题本质；迅速做正确的决定3、 工作业绩指标的设定视岗位不同确定主要工作项目的指标和标准。（七） 绩效考核评分考核实行100分制，分为A至F共6个等级。绩效考核得分绩效考核结果绩效评语绩效奖金系数其他奖惩规定98非常突出A特优1若连续二个季度为此考评成绩，则给予提升一级工资，并作为职务晋升的依据。9098超出期望要求B优秀1若连续三个季度为此考评成绩，则给予提升一级工资，并作为职务晋升的依据。8089合乎期望要求C良好实际成绩/90加强学习，提高专业技能和工作业绩。7079低于期望要求D一般若连续三个月为此考评结果，则给予工资降级处理6069不令人满意E较差若连续三个月为此考评结果，则给予降职和工资降级处理。60很不令人满意F差0一次考评为此结果，则取消绩效工资，并接受在职培训；二次考评为此结果，予以辞退。四、 绩效沟通与反馈（一） 绩效沟通考核结果要以书面的形式告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者进行面谈。若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字表示确认；若有异议则可进行考核申诉。（二） 制定绩效改进计划在对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制定出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟进改进结果。五、 绩效申诉（一） 提交申诉1、被考核者有权了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。2、考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期以内。被考核者进行绩效考核申诉是，需填写绩效考核申诉表，交至人力资源部。（二）申诉受理 人力资源部接到被考核员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方