职业经理人激励的雷区在组织的人力资源管理中，职业经理人最头疼的事情之一就是员工的激励。激励是否是经理人工作的一个组成部分呢？如果是这样，那我们要怎样做才真正起到激励作用？首先让我们来澄清这些问题背后的一些假说。激励是源于内在还是源于外部呢？究竟什么是激励？当一个人受激励之后，你会看到什么、听到什么或者感觉到什么呢？激励是否是一种麻醉的原理？1654年，法国戏剧作家莫里哀写了一部喜剧，剧中的主角是一个博学的医疗专家小组，他们正在调查研究鸦片会使人想睡的原因。专家小组在谨慎地考虑这个问题之后，他们做出结论：鸦片之所以会催眠，是因为它包含了“麻醉原理”。这听起来似乎绝妙，但是，其本意只是鸦片之所以会使人想睡，是因为它含有让人想睡的一些物质。莫里哀几乎不同意这些医疗专家，但是，他取笑一个共同的特点使用文字变成了一种解释。激励这个词就是一个名字化的词语一个凝结在时间中的抽象名词，它代表一种过程。追问激励的特质就是一个陷阱。那么，隐含在这个词背后的过程是什么呢？它是符合促使我们采取行动的价值观的一种环境组合。这种环境可能源于外在，或是源于个人内在。如果“激励”及其相关词语“承诺”被用来解释其本身所描述的真意，那么，它们就会有变成“麻醉原理”的风险。人们是否需要外在的激励？如果需要的话，那么，哪些事物会产生效果呢？哪些事物会激励人呢？无论从传统的观点看，还是简单地看，都存在两种可以从外在来激励人们的方式：胡萝卜加大棒。胡萝卜的方式是对人们所做的努力给予奖励；而大棒的方式则是采取否定的方式人们希望避免痛苦，所以，威胁他们，如果他们不采取行动，就会有令人不愉快的后果。营销行业就出现了最能体现这两种思维方式的例证。胡萝卜方式就是给当月营销业绩最佳的营销员以拥有协会会员身份、海外旅游奖励及其他奖励；而大棒方式的最极端例子就是关于一位经理人的故事，他在某个星期一的早晨召集所有营销人员，并告戒他们：“我现在要解雇你们所有的人。不过，在星期五之前，你们大家还有机会来说服我让你们继续工作。”从中长期来看，大棒式的管理方式经常是收效甚微，这是因为它很少会成功激发人们的创造力和创新精神。隐喻大棒式管理方式的烹饪隐喻你所能亲自负责执行的以下实验，是针对大棒式管理方式长期影响的一种绝妙隐喻：先轻轻地将花生油抹涂在微波炉的底层，尽可能多地放一些葡萄，就像员工在微波炉的一边一样。然后，关上微波炉门，把你的赌注压在会赢的葡萄上，按下启动按扭。热传导的物理特性会使葡萄沿着热油滑行，有些很快就达到高热的葡萄会滑的又快又远，然后，同样由于热传导的物理特性，葡萄将会被爆破。如果温度变得太高，葡萄和人们一样会烧掉。惩罚的结果可能会使人停止工作，但是，这并不会激励他们主动地转向持续改善的方向。下一次，他们可能会做得更好，但也可能会做得更糟糕。他们当然会想避免犯错误，以减少被惩罚的风险。有时，惩罚似乎也能够改善业绩，但是，惩罚与业绩改善之间并不存在因果关系，只不过是统计数字而已。回归统计原理意味着在一段时间内，任何事物都有可能趋向于接近中间值事件会平均出来。如果某一天的天气特别恶劣，那么，第二天的天气改善的概率就会比变得更恶劣的概率大。特别好的天气也可能不会持续太久，因为如果它持续这样下去，那么，这就会变成一般的天气形态。所以，也就不值得注意了。任何天气都具有介于两个极端时的中间值，所以，极端之后可能紧跟着就是趋向于中间值的移动。同样，股东在丰年之后也可能会感到失望，因为来年的红利很少会等同于或者高于当年。以两种极端为基础的预测和决策通常会是错误的。正因为如此，尽管采用惩罚方式，按照回归原理，不良的业绩表现之后一定会出现交好业绩的表现。惩罚方式对业绩表现的影响可能会像天气下雨影响一样。再者，敬礼也可能是在非常好的业绩表现之后进行。但是，回归原理意味着良好的业绩表现之后往往是较差的业绩表现。因此，奖励也许会毫无效果的。大棒式管理只会激励人们一件事那就是避开大棒。胡萝卜的状况又如何呢？大多数激励计划都是以胡萝卜方式为基础的绝佳的业绩表现会获得奖励。这是所有奖励计划、财务以及其他激励的基础。对出色地超额完成任务，以及在自己的工作岗位上做出突出贡献的员工给予奖励，似乎是合情合理的。但是，这其中也存在激烈的争论：奖励只会在有限的情况下发挥激励作用，但更有可能产生相反的影响。令人感到惊讶的是，一项对过去二十五年来的研究表明：没有明显的证据可以证明人们因预计他们会因业绩突出而受到奖励时，而表现得比预计只能获得同等的奖励或符合其需要的奖励更加有效率地工作。惟一的例外就是，当工作任务非常简单时，执行任务就没有什么内在的满足感。如果让从事简单性的重复性的工作，而且又支付一些额外的报酬，他可能会做得更快。但是，他不必因此而作得更好。当工作任务富有挑战性或需要创造性思维时，至少奖励是有效的。需要指出的是，所支付给创造性人员的金钱与其工作质量好坏并没有必然联系。劳动产生率必然会依据报酬而来。与此相反的是：最优秀的创造性人员赚的钱最多，钱是为其天份和成果支付的，而不是用来激励他们的。长期的测定研究驳斥了“只要利用刺激因素就能使人的工作更加努力或更好”的说法。金钱刺激方式的问题在于它以机械的方式来对待人们，但是，人们却不会以可以预测的方式来做回应的。人们会按照个人的目的来改造、改变或设计运用这套系统。现有的研究表明，能够获得奖励的人们会选择容易完成的工作。在面对同样的问题时，他们通常会比那些不会得到奖励的人更加努力地工作，但是，工作质量较差，而且也较没有创造性。激励人心需要使之同其他两个问题区分开来：首先，它与判断的过程毫不相干。与其他表现更出色的人们相比并不会激励人心，然而会削弱士气，尤其是当你难以缩小你们两个人的差距时，更是如此。当你无能为力或者你使不上劲时，你就会觉得它一无是处。其次，人们会觉得他们所做的工作应该得到更加丰厚的报酬。虽然更多金钱也可能难以激励人心，但是，感到获得的薪金不公平却是产生不满、怨恨和失去工作热情的主要原因。我们当然不会反对公平的财务报酬。如果人们获得合理的报酬，那么，额外的报酬和红利不仅不会产生效用，而且有时反而会产生不合我们心愿的反效果。他们可能会因为以下原因而打击人心：所提供的奖励并不是人们所看中的东西。大多数奖金都表现在财务上，而且就像我们所看到的、与绝大多数人想法相反的一样，金钱很少例入人们的前三大价值观内。提供人们并不想要的东西，并不能激励人心。只有接受人同样重视，那么，奖金才会有其价值。只是大概很少有经理人会费尽心机地去寻找出每个人都特别重视的东西。当你不知道员工重视什么时，你当然不知道他们想要什么，或者哪些东西是可以激励他们的。奖励也可能会变成惩罚。奖励和惩罚这两种方式的基本观点都是想要驾驭他人的行为。你可能还记得当你或同事想要获得奖励而有大失所望的情形。你还能记得自己当时的感受吗？大多数人所谈到的这方面的感受都是他们觉得很生气，而且感到沮丧士气受到了打击。因此，奖励计划也可能会因为有的人员没有得到奖赏的可能性，而实际上起了惩罚的效果。奖励也可能会使公司内部的各种关系变质，并且常常难以增进团队的合作精神。尤其是当奖励非常少，只有一个人或一个团队能够获得时，特别容易制造矛盾，而非激励合作。没有得到奖励的人会变成一种阻力，而非资源FS:PAGE。许多组织会将员工当成普通人员，并且把奖金赋予给整个部门。这样，就会在部门内部产生紧张的同事压力；一个人犯了错误可能导致整个部门的不到奖金。这是小学教师经常采用的策略。如果奖金并未实现，那么该责怪谁呢？那一定产生替罪羊。很少的奖励必然会引起争议和敌意。奖励忽视了行为背后的原因。当一个表现的非常出色时，你会想知道其中的原因只有这样，你才能以他为模范，并且教导其他人应用在他们自己的工作上。这些人也可能特别富有创造性，在这种情况下，额外的奖励不是不相干，就是反而会打击士气。他们可能是因为置身于他们喜欢的组织之中，也许是得益于他们所难以控制的因素。奖励会鼓励并强化在过去曾经成功的模式，所以，它们可能阻止实验和其他更好的作业步骤。为奖励而工作的人们会更加倾向于获得职位上的成功，而非倾向于从中学习。在解决创造性问题方面，错误的答案给你提供的信息与正确的答案一样多，甚至于更多。许多工业产品都是在偶然的情况下开发出来的。奖励可能会把工作变成一种实现目的的手段。如果有人答应你完成工作任务后，你会得到奖励，那么，试图尽快地完成工作就是合情合理的。因为任务就是介于你和奖励之间。你很可能会想避免这项任务中具有挑战性的部分，因为它面临失败的风险较大。因此，奖励可能反而会抑制人们的创造性与系统思维能力，使人避开需要面对的挑战。（未完，待续）