实用文档Word格式、可编辑打印销售经理月度工作总结范文精选19篇 销售经理月度工作总结范文精选19篇 销售经理月度工作总结范文 篇1 八月份是公司重要的战略转折期。 国内轿车市场的日益剧烈的价格战、国家宏观调控的整体经济环境，给xx公司的日常经营和进展造成很大的困难。在全体员工的共同努力下，xx公司获得了历史性的打破，整车销量、利润等多项指标创历史新高。作为分公司的总经理，同时也很荣幸的被评为出色指导奉献奖。回忆全年的工作，我感到在以下几个方面获得一点心得，情愿和业界同仁共享。 一、加强面对市场竞争 不依靠价格战 细分用户群体 实行差异化营销 针对今年公司总部下达的经营指标，结合总经理在200x年商务大会上的指示精神，分公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销效劳质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们汉阳分公司没有一味地走入价格战的误区。我常说价格是一把双刃剑，适度的价格促销对销售是有关心的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采纳什么样的策略呢?我们探究了一套对策： 对策一：加强销售队伍的目的管理 1、 效劳流程标准化 2、 日常工作表格化 3、 检查工作规律化 4、 销售指标细分化 5、 晨会、培训例会化 6、 效劳指标进考核 对策二：做好销售工作方案，细分市场，建立差异化营销 1、 细致的市场分析。我们对以往的重点市场进展了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销;根据XX年的销售形势，我们确定了出租车、集团用户、高校市场、零散用户等四大市场。对于这四大市场我们实行了相应的营销策略。对政府选购和出租车市场，我们加大了投入力度，特地成立了出租车销售组和大宗用户组，分公司更是成为了出租车协会理事单位，更多地利用行业协会的宣扬，来正确引导出租公司，宣扬xx品牌政策。平常我们实行主动上门，定期沟通反响的方式，亲密跟踪市场动态。针对近两年xx市场出租车更新的良好契机，我们与出租公司保持贯有的良好合作关系，主动上门，理解出租公司换车的需求，司机行为及思想动态;对出租车公司每周进展 跟踪，每月上门效劳一次，理解新出租车的使用状况，并现场解决一些常见故障;与出租车公司协商，对出租司机的使用技巧与维护学问进展现场培训。针对高校消费群学问层面高的特点，我们重点开展毕加索的推举销售，同时辅以雪铁龙的品牌介绍和文化宣扬，让他们感受雪铁龙的悠久历史和丰富的企业文化内涵。另外我们和xx市高校后勤集团强强联手，先后和理工大后勤车队结合，成立校区修理效劳点，将效劳带入高校，并且定期在高校组织免费义诊和保养检查，在高校范围内树立了良好的品牌形象，带动了高校市场的销售。 对策三：注意信息搜集 做好科学猜想 当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而剧烈的竞争无时不在，科学的市场猜想成为了阶段性销售目的制定的指导和根据。在市场淡季降临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我们确定了人人搜集、准时沟通、专人负责的制度，通过每天上班前的销售晨会上销售人员反响的资料和信息，制定以往同期销售比照分析报表，确定下一步销售任务的细化和详细销售方式、方法的制定，一有需求马上做反响。同时和品牌部相关部门保持亲密沟通，乐观组织车源。做好个人工作方案，增加工作的方案性，避开了工作的盲目性;在注意销售的肯定数量的同时，我们强化对市场占有率。我们把分公司在xx市场的占有率作为销售部门主要考核目的。今年完成任务，顺当完成总部下达的全年销售目的。 对于备件销售，我们重点清理了因为历史缘由积压下来的部分滞销件，最大限度削减分公司资金的积压。由于今年备件商务政策的变化，经销商的利润空间进一步缩小，对于新的市场形势，分公司指导屡次与备件业务部门开专题会争论，在乐观开拓周边的备件市场，尤其是大客户市场的同时，结合新的商务政策，出台了一系列备件促销活动，获得了较好的效果。备件销售营业额xx万元，在门市销售受到市场低价倾销冲击影响较大的状况下，利用售后效劳带动车间备件销售，不仅改变了不利场面，也带动了车间的工时销售。 销售经理月度工作总结范文 篇2 转瞬间又是一个月过去了，已经是过一年的三分之二啊，业绩也不是很可观啊! 但是每天也都在坚持这个开会.思索.总结不知道为何会使这个结果哦，有点冲突啊不知道是自己的方法不适，还是别的呢? 总结一下这个月，在这个月的时候自己也总结过了，自己应当干什么，但是有的时候，方案了赶不上变化，变化了一点许多都会给转变了，有一点的小无奈啊，还是自己想不不够周全，八月份工作总结。 回想一下自己这个月做过的事情把，去过玉田几天在那边卖了点配件，他们那里正在需找厂房呢，应当会近一些设备。有个用户想订立车呢。但是始终没有定的今日打过 了定了大连的，真的是很可惜啊，跟踪了那么长时间，由得时候还是自己方式方法，不能让别人认同，他那里正在想要买设备呢，但是我始终跟踪把，但是只是打过 ，一共去过了五次吧，有一些外在的缘由吧，我区那边比拟不是很便利的，想想有点可惜啊! 去过秦皇岛几天，给秦皇岛的用户送了点资料，但是到了那里生病了，感觉也没有什么状态，只是把资料给他们看了看，等着他们厂房起来了定一些设备，今日栗总给我讲一下他们以后的进展方向，我大致理解一些了，他们那里想做个网站，他在考虑一些是花钱的还是不花钱的，看看再说。 去过滦县那里有个工业区感觉还可以，那里面都是要一些先进的设备呢，像一些数控镗床啊，数控切割机的，一般设备不是很需要了。 去过几天迁西，那里面也有个工业区还有就是一些消费矿车的，什么设备都是会用的到的，这个月效益渐渐的略微有一点的小变化导致资金都不是很好，有的想买一些设备但是资金不是很到位，有的就是活不是太多，人不好找，买一些设备也是铺张的。但是下月个会好一点的，跟踪紧些为好! 如何躲避多层次计酬跟?直销管理条例?之间的冲突? 如何做到真正意义上的产品差异化? 效劳网点终究该由谁来开，应当怎样开? 如何解决投资者跟职业经理人之间的冲突? 随着国家打传升温，标准直销企业如何做到可持续进展? 以上诸多问题，其实归根结底就是一个问题，即在当前形势下直销企业该如何调整经营形式。我们姑且不去评价?直销管理条例?中有多少规定是否符合直销这种营销形式的客观规律，既然它是国家公布的法律法规，我们作为中华人民共和国的公民就应当去遵照执行。任何法律都有一个逐步完善的过程，一旦制定出来就是我们行为的准那么，个人如此，行业同样如此。我们今日要去思索的就是如何去适应这样一种场面，因为?直销管理条例?是针对整个行业，并非针对某家企业。 多层次计酬本身就是直销经营形式的一大特点，而且是吸引人们从事直销行业的一个重要理由。没有了这一前提，直销就只能是directselling，而不能称之为networkmarketing。因为根据国际惯例，直销的定义就是企业抛开营销渠道的中间环节，利用人际网络直接将产品销售给顾客的过程。 虽然目前的?制止传销条例?和?直销管理条例?明确规定了直销员不能通过被进展人员以其直接或者间接进展的人员数量或者销售业绩为根据计算和给付酬劳;直销企业支付给直销员的酬劳只能根据直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算。但是并没有明文规定如何界定消费者和直接或者间接进展的人员。那么我们企业在制定直销员奖金安排制度时就可以将重心调整到如何去开发直接消费者或间接消费者，我们不主见多层次直销，但可以引导直销员推广多层次消费。 或许有人会理解成这是在偷换概念，但我们观看政府对非法传销的打击可以看出，国家制止的主要是对象是异地传销和滚动非法集资，而对于获牌企业和准获牌企业限定的主要是在未设立效劳网点的地区开展直销活动或者非法集会，以及直销非条例所允许的五类产品以外的产品。 直销企业在解决了多层次计酬的问题之后，面临的问题就当是产品定位的问题。我们都知道产品差异化是企业制胜的法宝，在中国直销进展的各个阶段引领市场的企业均是以产品为导向的公司。日*福的远红外线磁疗床上用品;中国台湾兴田的爽安康摇摆机;安利的洗涤用品和纽崔莱养分食品;天狮的高钙素;康宝莱的减肥食品;然健环球的女性条理乳;月朗的卫生巾，等等。这些企业之所以可以在竞争剧烈的直销市场快速占有宏大的市场份额同时占有阶段性市场主导地位，归根结底靠的就是产品走了差异化之路。 直销在中国已经走了十七八个年头，许多企业觉得好似该卖的东西似乎都有人卖过了，再加上国家允许以直销形式经营的产品范围又只有五类，我们几乎很难产生差异化的效应。其实不然，许多产品的差异化来自于对市场的细分。比方男士化装品和美发产品在直销企业里就很少见;个人卫生用品也只有有女性卫生巾开头进入;小型厨具的市场占有率还不高;保健食品和保健器材的种类繁多极易查找卖点。另外我们还要明白产品差异化并非仅仅是指品种的差异化，效劳的差异化在某种程度上更能照成市场的穿透力。 关于效劳网点的建立，在?直销管理条例?公布之前，大多数企业是以直销员创办报单效劳中心或连锁专卖店的形式进展的。这对于转型企业或已经具备肯定市场份额的企业是可行的，因为这些企业的效劳网点几乎都是直销团队指导人创办的，他们本身可以浩大的市场团队销售业绩来支持效劳网点的利润。但对于初涉直销的企业假设用这种方式就未必可行了，因为直销企往往将很大一部分利润用于直销员的奖金发放，可以留存给效劳网点的比例已经很小，在部分市场还没有进展起来的地区由直销员创办效劳网点无异于给企业埋下一枚枚定时炸弹。因为直销团队指导人在市场开发初期的主要工作是市场的整合，他们不会去开效劳网点来分散自己的精力。那么就会去引导没有直销阅历但有投资力量的传统行业的经营者来做，但是这些人往往很难在短时间内产生浩大的销售业绩，当肯定时期后效劳网点还不能盈利时，受骗受骗的感觉就会导致其与直销团队上属甚至企业发生冲突从而直接影响企业在该地区的市场进展。鉴于此，对于新公司来说，效劳网点要么就由公司直接投资创办，要么就先要查找出一套科学可行的效劳网点经营形式，在解决了没有直销团队的前提下效劳网点可以生存的方法后再鼓舞直销员投资创办。当然，如何选择要根据企业的实际状况来做决策。有实力的企业可以进展先期投入;有品牌的转型企业可以将传统产品导人直销店铺零售管道;新公司可以导入更多的附加效劳来产生效益;可以跟现有的连锁机构嫁接;可以创办本身可以盈利的店铺形式将直销效劳附加进去。 随着涉足直销领域的企业越来越多，专业管理人才的缺乏更显突出，跳槽似乎变成了当今直销界最热门的话题。加之某些经理人管理程度的欠缺和思维理念上的误区，导致直销企业老板和职业经理人之间的冲突显得特别突出。其实，在一家直销公司里，老板和职业经理人是个冲突的统一体。老板是平台的投资者，经理人是平台的建立者;老板需要从企业中获得利润，经理人需要从经营中获得成就。就其双方的本质动身点来考虑，都盼望企业产生良好的社会形象和经济效益。 然而面对目前的现状，双方的冲突又是显而易见的。如何从根本上解决这一冲突?首先我们分析一下冲突的焦点在哪里，启航以为无外乎就是一个钱字。冲突之一是花钱;冲突之二是分钱。其实有了这种熟悉答案就已经出来了，只要双方进展一下换位思索就可解决。职业经理人用老板的心态去花钱，在投资的时候就会明白哪些钱该花那些钱不该花，直销企业的业绩是靠钱砸出来的、投资本身就是风险跟利润共存的老板就应当敢赌这些非理性的思维就不会消失;老板站在员工的角度去考虑发钱，在利润安排的时候就可以运用科学合理的薪酬机制来鼓励职业经理人，做到