企业团队建设培训PPT人才梯队建设与培养Construction and cultivation of talent echelonLOGOCONTENTS目录01020304梯队人才培养内容与方法Contents and methods of echelon personnel training人才梯队建设概述Summary of talent echelon construction人才梯队建设理念Concept of talent echelon construction人才梯队建设路径Path of talent echelon constructionPART人才梯队建设概述Summary of talent echelon constructionLOGOONE理想的人才梯队体系特征未来几年内公司的人才需求有清晰的认识有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养各相关者知道做什么、会做、并愿意做公司需求的人才不断层LOGO建设人才梯队的目的对于公司对于个人源源不断地产生公司需要的人才增强人才培养的针对性和效率激励人才、减少人才流失减少外部引进人才的磨合确保公司的永续发展明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力0102LOGO人才梯队建设的基本指导思想长期发展分级培养动态管理职责共担统一规划LOGO人才梯队建设的原则0102030405对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养对于关键岗位，今后优先考虑内部人才选苗重于育才突出重点岗位关注短板能力注重早期发展内部培养为主LOGO相关术语定义01020403集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才一梯队、A库行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才三梯队、C库集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为B库人才二梯队、B库除管理岗位外，对集团发展起重要作用或市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位关键岗位一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分人才”LOGO人才梯队建设理念Concept of talent echelon constructionTWOPARTLOGO人才梯队建设总览人才理念010203关键技术梯队建设基于公司文化与人力资源发展战略l任职资格体系l胜任力模型l任职能力评价l人才成长路径l培训发展体系l梯队人才管理l人才规划/盘点l人才标准l人才评估甄选l人才培养l培养效果评估l人才发展LOGO企业文化与人才理念基本理念决定人才需求企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和行为/组织结构和流程/形象表象战略/目标/机制/制度/哲学（表述性解释）表达的价值视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）基本信念LOGO胜任能力分类能力选项分类PART01PART02PART03PART04PART05成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集成就与行动族影响力/组织认知/关系建立冲击和影响族分析式思考/概念式思考/专业知识认知族自我控制/自信/弹性/组织承诺/个人特质个人效能族培养他人/权力运用/团队合作/团队领导管理族LOGO人才梯队建设路径Path of talent echelon constructionTHREEPARTLOGO梯队建设与梯队人才管理（示例）人才盘点晋升与发展沟通与反馈人才选拔培养发展每个考核期结束后的3个月内u业绩、能力素质评估u发展潜力与方向u培养与培训措施u企业经营班子成员u直属领导u人力资源部人员参与人：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员u直属领导u人力资源部人员参与人：u直属领导u人力资源部人员参与人：全年持续自我学习在职指导职责扩大项目参与培训轮岗根据人才盘点根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员u直属领导u人力资源部人员参与人：u业绩回顾u任职能力评价u培养使用方向u企业经营班子成员u直属领导u人力资源部人员参与人：u培养与培训措施u薪酬调整u工作目标LOGO现有人员盘点0102030405人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视人才状况分析关键岗位员工流失率及主动离职原因分析LOGO人员盘点可参照信息点部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育背景培训状况性格特点擅长领域工作需改进的方面综合能力评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划年度培训建议职业发展规划为该岗位培养后备人员其他LOGO现有人员盘点离职的情况分析（示例）40.10%20.80%15.35%13.90%6.70%3.10%不满足现有薪金水平或福利不适应公司或部门内部环境工作量或工作压力大没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施不认同企业文化分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。LOGO现有人员盘点人员梯队结构分析（示例）直接员工职员基层干部 中层干部 高层干部0100200300400500224450293412分析说明：XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从图中可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。LOGO人员盘点当前人才状况分析（示例）01020304经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱中层管理人员数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间基层主管人员后备人员稀缺、选拔面窄高层管理岗位企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才基层员工LOGO梯队人才的选拔入选条件（示例）010102020303入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过必备条件年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果优先进入条件任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚不得进入情况LOGO梯队人才领导力模型开发探讨团队领导者引领成长知人善任发展他人激励人心任职要求运营领导者卓有成效目标管理体系建设绩效改善任职要求价值领导者创造价值双赢思维自我修炼培养经理任职要求战略领导者确定方向战略思维授权创新任职要求LOGO人才梯队建设模型（示例）第一梯队管理干部技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库技术类、营销类、制造类职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系绩效考核、评估领导力模型梯队人才标准任职资格体系LOGO梯队人才培养内容与方法Contents and methods of echelon personnel trainingFOURPARTLOGO培养企业管理者通常的途径02010403外部商学院/培训机构外派培训、培训课程引进招聘管理培训生严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估内部培训中心、企业大学内部课程、知识管理接班人计划多位后备新人选拔+培养+实习+评估LOGO管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责结果2：商业教育和管理教育需求普及化LOGO梯队人才培养方法（示例）培训自我学习项目参与轮岗职责扩大上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力通过自我学习提高知识和技能等调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习在职指导梯队人才选拔认定LOGO衔接：u人才晋升通道u人才保留计划u人才激励计划u人才考核与淘汰机制等核心能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计梯队人才胜任力模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）LOGO相关奖励机制PART 01PART 02PART 03目的：1.形成正激励机制和通道；2.树立专项的典型、表彰先进；设计特征关注重点行为和能力形成差异化的奖励增加团队奖励由下至上；公开、公平、公正宁缺毋滥重在精神和形式、轻物质奖励总结先进事迹和案例加强宣传每半年评估表彰一次LOGO内部选拔和晋升管理l提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化l提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高l职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期）l提升一般要伴随有及时的薪酬增加l提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布l避免论资排辈l潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定比低一级别的员工高）l逐级晋升不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升l适速提升每个级别要有一段稳定的贡献期目的通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用认可员工的贡献及潜力保留优秀员工PART01PART02PART03设计特征LOGO降职降级管理l通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够胜任目前岗位的压力降职不一定降薪级降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的绩效反馈降级先于辞退逐级降职降级：不能够一棍子打到底降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布l创造能上能下的组织氛围设计特征目的LOGO进修计划培养有竞争力的高层领导者减少因不想“从一而终”而造成的人才流失开阔员工工作思路及增加资源目的：设计特征适用于副总以上潜力的人员避免低质量的学历教育进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展目标一致，如MBA教育的受益者应该是现在或将来的核心领导，如经理级别以上个人与公司共同承担费用（如公司承担80-90的学费）员工必须获得相关的毕业证书参加进修计划后要求服务一定年限LOGO职业通道及关键岗位的路径设计设计特征01020304对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道在三梯队及C库人才不必固定其向管理或专业方向明确不同等级的任职标准及评估方法针对子公司及总经理、项目经理和营销经理等关键岗位设计其发展路径、任职的基本年限对个人给出双向发展机会，减少人才流失明确关键岗位的发展路径，提高培养效率逐步形成自动自发提升个人能力目的：LOGO早期发展/入职培训/岗前培训使新人在新岗位上迅速发挥出作用减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失