管理实务操作技能-系统解决方案课程特色：1、 权威：有由讲师亲自编写出版的系统配套教材（广东经济出版社出版）2、 系统：基于国际标准化的MTP知识基础体系，再融合具有中国特色的世态人情，3、 实用：每个单元配备操作表格，学了回去就可以用得上4、 启迪性：知识导向与问题导向相结合，让学员在小组互动讨论及思考中升华5、 趣味性：穿插经典的启迪式管理与生活互通的案例，使听课变成一种乐趣三级大纲第1单元 角色认知与职业心态接受委托对上负责、服从上级把事做好事本位、服务下工序正确定位管理者做什么角色扮演如何做好管理公司利益出发放下自己工作敬业什么是责任与承诺做事到位达成目标是硬道理主动积极扮演企业发动机精明强干做个拼命三郎对自己负责误区克服单元思考题第2单元 管理目标发现能动的管理者问题意识维持改善打造发现问题的火眼金睛改善观念管理目标设定单元思考题第3单元 有效目标分解落实目标的技术目标分解与工作能力有效目标分解WBS世界性的目标（任务）分解工具单元思考题第4单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂KPI设计的第一个维度向上：有效目标分解体系KPI设计的第二个维度向后：下工序是客户KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营单元思考题第5单元 管理的职能计划与进度控制计划的概念评价环境的技术预算作业计划工具作业计划计划制定工作追踪的意义如何进行工作跟踪工作跟踪技巧进度督促技巧进度控制技术专案跟进高级工作跟踪技巧控制原理控制的焦点单元思考题第6单元 绩效管理调动人心的硬技术传统绩效评估的多种方法传统绩效评估的实施走出传统绩效评估的误区用考核代替评估目标考核基于目标的绩效考核推行目标考核的实施策略实现绩效管理的宗旨从赏罚分明到绩效改进案例：企业组织的绩效考核模板单元思考题第7单元 制度管理制度执行力人性上下限理论透视制度管理的误区代理与法制制度的参照系团队、流程是坐标制定能够落到实处的制度关注态度还是关注事实？制度设计、制定要点制度推行要点制度的维护你的企业制度有被稽核吗？稽核的策略与技巧制度管理的误区单元思考题第8单元 会议管理有效管理者职业经理执行力与会议会议准备会议召开会议主持出席会议会议发言会后跟踪单元思考题第9单元 时间管理高效经理人做个干练的主管：时间管理时间与人生时间管理理论与方法战略性时间管理提高单位时间价值战术性时间管理提高时间利用率单元思考题第10单元 领导模式领导风格权变理论情境领导模式新官上任单元思考题第11单元 授权艺术管理者需要授权管理是通过他人做事正确认识授权授权不可怕授权的焦点授权与权力分解如何授权授权的四个步骤授权策略：现实的手段如何授权而不失控？单元思考题第12单元 沟通经理人与沟通一般性人际沟通要点管理与组织沟通要点倾听提问反馈与确认沟通原理单元思考题第13单元 激励激励的意义激励着力点从需要开始激励指导思想有关理论模型激励手段有效激励的原则单元思考题第14单元 教练技术训练个人职业经理人与教练技术培训（Knowledge）传递经验、知识和思想的捷径劝导（Attitude）引导人们愿意做训练（Skill）指导人们如何做训导（Habit）如何处理员工违规辅导（Intigrid）手把手的教导方式慎用批评从批评到反馈从反馈到对话通过对话的训练特殊的训练情况教练训练管理法的实际运用单元思考题第15单元 团建技术打造团队引子：没有完美的个人，只有完美的团队把群体打造成团队（群体的互动）使群体成为高效率的工作团队下线和起点从处理好冲突开始追求结果提升士气、打造致胜团队群体智慧挖掘技术产生团队奇迹创建学习型组织单元思考题四级大纲（比前面大纲更详细而已）第1单元 角色认知与职业心态职业心态的几个基本要点279接受委托对上负责、服从上级269现代企业制度与委托代理关系269理顺资本与经营的关系270“委托代理关系”与组织的效率270做起来再讲270不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机271你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责271你是上司的代表，你的言行是一种职务行为271比你的主管更专业271执行上司的决议272在职权范围内做事272如何向上司提建议272如何与上司相处的建议273把事做好事本位、服务下工序273客户与“衣食父母”“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”273事本位274工作就是尚方宝剑274什么是官本位与事本位274以做事之心做官275没有“威信”可言275正确定位管理者做什么275明茨伯格的管理者角色理论275法约尔的14条管理原则276韦伯的理想官僚行政组织277角色扮演如何做好管理277管理者应有的12个基本态度277放下官架子278克服面子278公司利益出发放下自己279个人与员工之别279以公司为参照系280房屋需要框架企业需要骨干280高电位原理280工作敬业什么是责任与承诺280责任与承诺五境界280人都是趋利避害的吗281骨干的含义281抢活做的资本主义282案例：保持良好的精神状态282何为敬业精神把事“做在前面、做到好”282做事到位达成目标是硬道理282案例：企业老毛病的根源从习惯到企业文化283做到好还是过得去就行283只需让老板说YES与NO的报告284案例：没有人知道东西去了哪里285追求百分之百的方法踩尾巴285成功者与失败者的差异285你报告厂长了吗286成功=踏实+悟性：286主动积极扮演企业发动机286驱动力与被驱动287企业的发动机与被驱动287大人理论管理者与被管理者288管理者角色的双重性指导者和购买者289企业的动力核心290精明强干290不怕得罪人290强者逻辑与强者心态290莫要“心太软”291走出依赖独立性292做个拼命三郎对自己负责292老板为什么要逼你292做个拼命三郎，让老板不逼你292拼命三郎没有压力293提高你的性价比多做事，少拿钱293努力是你的本分结果导向294误区克服294没有怀才不遇294100%企业发动机的工作模式294一个小常识295学校教育的误导295工作不是读书295单元思考题296第2单元 管理目标发现能动的管理者77问题意识77管理者与“问题意识”77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？77“维持”和“改善”78改善与管理78创新与“改善”79维持79标准化学习型组织与组织学习的成果79现场与管理80主管们可以改变企业的风气80赚钱的人与不赚钱的人81现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱81改善打造发现问题的火眼金睛81科学管理81成本意识83消除浪费（Muda）83炼就火眼金睛案例一：84炼就火眼金睛案例二：84分析与启示84案例：华强的那个冲压车间84流程再造85企业流程再造经典案例86“改善”的成本效益案例87改善观念87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。87遵循PDCA循环、SDCA循环管理阶层的两项主要职责87SDCA循环的运用技巧88用数据说话88质量与交货期从来不矛盾88下一流程就是顾客88管理目标设定89明确管理目标管理项目89企业目标的特性90设立目标的七个步骤90自我挑战的目标有关目标的几个基本常识91制定任务目标的5W1H法91设定目标的原则91单元思考题92第3单元 有效目标分解落实目标的技术93目标分解与工作能力93有效目标分解代表的含义93目标分解是一重要策略93解码能力与问题解决能力93把责任落实下去94不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范94从责任目标到工作目标95如何使目标更有效96有效目标分解96目标设定和分解过程96设定大目标96大目标的设定方法97大目标分解的三种方法97大目标分解的最有效方法97案例：降低费用6%的目标体系图97各部门内部目标分解的具体步骤98工具之一-树形图98WBS世界性的目标（任务）分解工具99案例：婚礼筹备之WBS重要的WBS分解，一般人一生用到一次99工作分解结构105工作分解结构的分层分解106工作包106目标分解原则106表示预算和责任的WBS编码107制定工作分解结构（WBS）的方法107WBS分解的反推法108WBS词典109WBS运用：有效地分配工作的前期准备109分配工作的指导原则109责任分配矩阵110确定目标的行动计划110WBS与鱼骨图“水平WBS”111两种能力让你得到提拔113组织能力与计划能力113画龙点睛WBS的运用案例：用表格把他罩住115画龙点睛WBS的扩展运用115单元思考题116第4单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标117岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂117企业关键绩效指标（KPI）介绍117确定责任目标项目的技巧118KPI设计的第一个维度向上：有效目标分解体系118目标与绩效118项目型企业组织：从责任目标到工作目标118跨级支持和参与上级要帮助下级制定目标119平衡记分卡对KPI设计的启示120关键业绩指标分类120案例：博能的MBO规程之目标的制定122KPI设计的第二个维度向后：下工序是客户122组织是一张由工作链条组成的网122岗位是一个或多个角色的组合123绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值123出发点、过程与结果124过程与结果的关系决定了考核的重点125KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营125组合考核模型125