中层领导如何承上启下，曾仕强一 领导，干部，基层的分别1.领导基本上三句话：你就按我说的去做；谁让你这么做的？即便是我这样告诉你的，你也不能这样做！二中间干部的处境我们对自己的定位：上压下顶左右攻挤，处境十分为难 上压 （上级施加压力，不是催，就是逼） 右挤 左攻（本位主义） 下顶 （不服从。当你布置工作任务时，大多数不乐于接受）所以诸位，大家抱怨，是应当的；但是，作为部属，这样的处境不奇怪。适当的哀，合理的哀（否则后果可怕），表达你的处境等，找到平衡点，所以，先想本来就是这样，然后再想怎样改变它！先要接受一切，才能更好的改变。顺着他改变省力而且易于见效。老板对于不同的干部有不同的对待方式，你看老板的对你的态度，知道自己在他心中所处的位置。上压，老板赏识一个干部的时候，是不会压他的。下顶，属下体谅你，不会顶你。（意见不一致时的服从，不要想这部下会多么佩服你。）分享一个观念：什么样的主管是好主管？一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现，我告诉你，死得更快。一般人只在上级面前表现，回来了要让部属去表现，退到后台去。员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置，这是他们最关心的，以此来确认自己的队列。同事，如果支援你的话，就不会本位主义。今天课程的目标，就是要：赏识、体谅、支援。一 下对上 (先做好部属，才能当好主管。你如果和你的上司相处不来，不可能当好主管，顶头上司不支持你，有天大的本事也没用，但是记住一点：千万不要去拍马屁。不是单纯讨好，中国人警觉性很好，有警觉性就说明怀疑。但这是上级的素质。只有处好关系，才能照顾好下属，中国人不是靠能力（有能力），是靠本事（你的能力发挥到人家乐于接受的程度，是本事），这是两码事。)1. 有话我先说。你和上级谈话，是谁先说？大多是上级，但是最了解实际情况的，是你自己。对策：按照政策，根据现场状况衡量，让其实际可行。这个叫做对策。如果他说的不对，我反驳他，我告诉你，他会恼羞成怒。凡是老板先讲话，一般就没有第二种意见。他也是真的想得到第二种意见，你真说了，他就没面子。你应该讲，但是你不应该这样讲。老板真的给你道歉了，你好受吗？你老给上司出考题吗？当面报告。帮助做决策，而不是等待做决策，总结：主动提供信息，主动分析个案，主动跟他沟通，帮助她了解，掌握到真实状况，但：不要替他做决定。（你没有这个权利，替他做决定他会生气，可见不可能充分授权。）不易做到。谁先说谁先死，自古如此。上司应该怎么怎么样，但是他老不那样，你怎么办？想清楚这些问题，否则你受一辈子气。2. 合理坚持有时候反对是因为想求证其真实性，但一定要合理，盲目的坚持，过分的坚持，叫做刚愎自用，谁都讨厌；完全不坚持是没有责任感，有几分的把握，做几分的坚持。所以诸位从现在开始要考量，有意见要讲，要坚持到我能坚持的地步，然后再放弃，这是我尽责任的表现。可是，现在我们遇到一个难题：你有话说，他不听，你坚持，他骂你，可能吗？所以，第三个是最要紧的，没有这条，前两条都行不通3. 心目中有他很多时候，要彼此心理都有对方，培养工作中的默契，没有默契，工作起来相当困难。现在我们来整理一下：不要刻意去讨好你的主管，要让他感觉到（而不是告诉他，要用你的行为让他感觉出来，具体要分忧分劳，而不是拍马屁。你自己的工作要做的好，去分忧分劳，没有人说你拍马屁，你自己的工作没有做好，常常去领导那里分忧分劳，人家说是拍马屁，所以，前提条件，把自己的分内工作做好。）三个指标：注意听你讲话，好意见会采纳，有事情会找你谈，你的分量是够的二 上对下（对待部属）1. 让他先说（主管是提问题的，而不是给答案的）你先给出答案，他会挑剔答案，一个人给出答案不容易，但是挑剔答案，很容易；主管提出问题，部属去找答案，主管再来检测答案的合理性，所以主管的责任是帮助下属找答案，然后评估这个答案的可行性。如果他找不到，指点他怎么去找，不是给出答案。激发下属分析和解决问题的能力，这样才会让其成长。不要剥夺他成长的权利。不要让部属太依赖你。他要独立作战，要自己又一套方法去找答案，他要去评估，要跟相关的人商量商量，搞清楚才问，不会脑袋空空的来问。多问部属，也许他的资讯比你还新鲜，你先讲，他有新的想法他不敢讲，怕你恼羞成怒。再说依赖你很安全，他就慢慢的不思考了，这就糟糕了，能力退化。你的部属讲出来很合你意的想法，你怎么表现？很多主管直接说，这样很好啊，我也这样认为，结果他很放心，会出差错。你要喜怒不形于色，认真的问他，如果这样做，你的人员够不够？经费？时间？有没有把握？我不是推卸责任，而是加强他的责任。如果不赞同，问其他不赞同人的意见，而不是问赞同的人，他就知道我是不赞同的。你们去商量，商量好了，就这么做。不是推卸责任，而是加强部属的责任感。不要光努力做事，而是用心去做事。大家觉得工作中不能这么拖拉2. 紧急我先说一个平常很少发号施令，一旦发号施令，大家都会很认真的听。会全力配合。工作中训练部属，所以让他先说话，时间很紧急，没有时间，以身作则，身先士卒，表现你的魄力，这样是对的，你不用每天都表现你的魄力，每天都表现死得很快吗，有什么用。所以平时练兵，你会提高团队的整体能力和水平，紧急时刻你才表现。但是我也经常发现，你让你的部属说话，他不一定都会说的。中国人最拿手，我不跟你说。你有没有意见？没有，我觉得挺好。你就着急，所以 ，第三点很关键，否则前面两点也行不通。3. 关心他看见了不跟你讲，看见了假装没看到，有很好的点子不跟你说，让他在肚子里面消失掉。你拿他没有办法，因为他没有欠你的。只有你关心他，他才会关心你。很简单的一个例子：我们是业务员，在外面跑业务，回来一身是汗，又渴又累，一回公司，主管看到了，赶紧问：怎么样怎么样，有没有谈下来？你会送给他一个名字：周扒皮，当然你不会说出来，但是你没心情跟他讲。细节不讲，没心情。如果主管说，辛苦辛苦，快去洗把脸，渴了吧？赶紧喝点水，你怎么样?会跟他说今天怎么样。很多时候是这样，你不问，他会主动说，你问的越紧，他不会说。所以诸位，部属会讲话，是你的原因，部属不讲话，也是你的原因。案例：送货。车子抛锚，部属打电话来，领导，现在车子抛锚了，你怎么说？哎呀，那怎么办，我跟人家说好三点的，能送过去吗？你就错了。应该怎么说？你们两个有没有事？一切迎刃而解。人是第一位的。我们经常把工作摆在第一位，很让人伤心的。越来越无法沟通，以人为中心，你就获得同情心，以事为中心，你老让人家伤心。一次两次可以，多了人家会笑话你。孩子多半会听话。第一句话很关键，帮他解决问题，就是关心他。（你能做的马上做，不要拖；实在没有办法做的，不要吊人胃口，坦诚相告做不了，让他另外想办法，否则会恨你；给他时间表，现在没办法做，等一段时间在做，他就会忍耐；）。讲完前面两点，有三个重点；心和心的感应（我们总是以感情办事）；第二是形式的问题，做主管的要善于造势。第三，要尊重你的部属。包括让他先说话，给他话语权，成长的空间和机会，都是一种尊重。上下之间最好来个约法三章，大家都这样做，比较有默契。1. 凡事第一次做，从来没有办过的事情，采取什么原则比较好？你第一次做的时候经常会去问上级。但是要带着腹案去，一个盲目请示，一个擅自做主，上级都是非常讨厌的两件事情。一个部属什么都问，上级烦的要命，一个部属什么都不问，担心的要命。应该是带着腹案去请示，那么我们想一个这样的问题：你做腹案的时候，要不要同其他同事商量？讲个案例：一个经理跟总经理谈事情，总经理问他，你和其他部门商量过没有？他说没有，总经理就说，你和其他部门没有沟通，也不知道他们的看法，我怎么决定啊？第二次，又去谈事情，总经理又问他，你跟其他部门商量过没有？他说，谈过了，我们都研究好了，总经理说什么？既然你们都谈过，都研究好了，就不要问我了，还问我干什么呢？要不要跟其他人商量研究，看这件事情的性质是什么。有的事情要商量了才能请示，有的事情就是请示了才能商量，所以对工作要拿的很准才行。从现在开始，不要随便擅自做主。即使很有经验，在其他公司做过，在这个公司是第一次做，也不要随便自作主张，环境不一样的。 可是也不能说空着脑袋去请示，更要不得。第一，发生事情先了解现场，有没有必要和其他部门谈，打点一下，再去请示，。为什么要打点？工作以后需要同仁们的支持和合作，要提前打个招呼，否则你有了腹案不声不响先去请示，老板说，恩，挺好，去做吧。结果同仁们没面子，觉得你这么得赏识，不跟我们事先通气就说，那你就自己邀功去吧，你自己去做吧。所以你看你很难做事情。有机密性的，要单独报告，跟大家有关系的，将来要需求支援的，你要请示请示，再决定怎么做。那第二次做呢？2. 凡事第二次做，应该采取什么不同的态度最大的问题就是按经验作。我一直就这样做的呀，老板每次都同意啊，惯例就是这样呀。不对。时空一改变，合理的标准就跟着改变。所以我们常常觉得上级没有原则，没有标准，但实际上所有的领导都认为他有原则有标准，怎么可能没有呢？下级看上级永远没有原则，上级自己看自己，永远有自己的原则、我们老说外圆内方嘛，有一定的原则，但是善于变通。有原则的应变，不是没有原则的乱变。我们也一样。你应该考虑一下有没有新的变数，要不要调整，能不能更好，这叫做改善意识，这样竞争力才会提升。这两个一定要跟你的部属说清楚。你要注意我们最难做到的是检讨自己。我们开检讨会，说，*这个事情我认为做的不对。他站起来说，谢谢你的指教，受教了，但是你就对吗？我们开会老会说，这件事大家有自己的立场，都没错，是制度的问题，如果不改制度，下次还这样，制度每次都背黑锅，但是我决不建议大家把人赤裸裸的揪出来。因为你会倒霉。我只是希望大家听领导说话，制度有问题，我们就想一想，我哪里出了问题。千万不要赤裸裸的把事情揪出来，树敌太多对你没有好处。到了时间，所有人的矛头全都对着你。不要得罪人，但是要会听话。一般我们都会点你，要听明白，响鼓不用重锤啊，明面上没说我，但是你一听，哟，这个错误是我的，我赶紧改，人家越给我面子，我改的越快。人家让我这么难堪，老子就不改，怎么样?就让你难看，尤其面对85后，90后，对不对？工作中有没有遇到？我们每件事情精益求精，日新，不是牺牲自己，而是成就自己。我们有个错误，老是想改变别人，不改变自己。要修己，要改造自己。自己都管不好，还管别人。两点之外还有第三点，跟西方完全不同，我们叫做越级。非常反对越级汇报，但是经常有越级管理。上级不是每件事情都通过你，有时候直接找下属。因为事事找你，可能会被欺骗，所以经常走一些其他的路线。但是他有时候会问你，那件事情怎么样啊？你说我不知道啊，上级就会说，你是主管你不知道？怎么做的？你没跟我讲啊？我跟你部属讲过了，你连部属都控制不了吗？你部属在干什么你都不知道吗？= 你又完了。但是你问你的部属，他会不会告诉你？不会，没什么啊，随便问了问。他不跟你讲，很多时候一筹莫展，不知道该怎么办。其实很简单，你公开跟你部属讲，老板找我，老板比我大，当然可以找你嘛，很正常，凡是老板直接告诉你们的事情，统统不必告诉我，直接去做就可以了，告诉我你也要做嘛，去做就可以了，不必告诉我，（小声附加一句），除非要我知道的，要我负责的，就告诉我，不需要我负责的，不要告诉我。这是反掌控，否则你没有办法。其实老板找下属的事情，上司多少会知道，我不说了，就看你告不告诉我，你不告诉我，我就点你了，所以这一条很重要，凡是非直接主管交代的事情，你要自己好好考虑，要不要告诉你的直属上级，报