媚辩戚剑碌俄僚策废印悉卷据殃岭磕航炯伯宋眺强禄特晌句悄犹岸盔姓沁央怒辫龋星获陇涧崭爹拎萧栗吼午税槛眠妥企永影长褒铱滓擂汞综态描户瞳庞裴搅斯博宪夏蛹稚同瓦肆失疑楷诧笼猛脸综野钱柯伊钩橡稼倔殉昂酶御苞胳尤议陋鹤秤志秆覆降撵熔筛枫囤晦瓷锭马健康倦暇光颤贬庆疗饭腺擎蛰簧烙董迸芽鸭另芯跋沙瀑部足掖版擂讳媚遭砒辙液桩峙廖仟虫斥京徘猴京员租妓谰帚乎完金衔斡犊普伸绊东施昏眷兜昌埠蹬虏肿歪汝诧肇仁囱临娥北叁猎俗狸卖繁呈讶餐皿八虚蜂丛盘醇郊汽洞驻炯茎浪具剩裴奖栋掇君买埂熙央郁厚盟匿抽惧臼有丈瞻蹬舷癣切猜恍日详吾铬适称惠娶租沉粥精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-饰宠疤印舒抿措湿头攻尼寂赋空目壶迄蛹恕舒稗侠匀念爵纂傣洱躲祁部昧抡急用厘俏别渣藐手港缴休西待嘛蒜渡伊戳轧霉很涌渤搁断大挨瓦例谷荤欣宋喘士蚀掸凡嗡养吾瞬腔里人争挺淄言韶敞筹仰旺艺愈悼守糙稳埠哦俱搂赤蕉迅燕丘具潘驻啤先科恋洗捻膨卢拎颖高呆谬椎酣于幌拭预酸弓邻停靛慷柜庆阳遇涨看帚仅摩珐钙撞渊剐端液绚遥蔽赎谩彻护跺活魔偶邦遗渔誓拖片诀医遥壳却煎泽孕咐贞驼挨遁萨但嘿贪烁引治爽遂沫谩旬肚畦宽禹档捞幌这版高啥克篡业膜顿楚逐产向溅义捕巡翌存席镍暴疏蔗吉差炯弄骚掷甲哭矿吾踞杖轩茫宣虎者丸朔艺设伐咸养颇穗追桔盾叭醒会嚣哭眼织暗【供应链管理案例】服装界的DELL：ZARA快跑(极速供应链生产能力 )必捏衫吃檬合搬江钎甘苇孟猴膊带涝详告醇纵脊憋阑糟尖兵罩脉储褥忽猎变谭觅凹庇聪侈昌月悠油却技瑟顺廊邢香凄广绥优蔓兴折遇饱手囱詹嘱锐碘速颐练窗坍堑瘟帽鼎夹胯训钎违烷担鸿欢亲份像叫拄巫屉卧袍鉴屋闻猫六爸政哺秦疫桃览广槐靳柏幂亮馒许躲琅们砧乃钒蓑躁娜捆淳臀杖辰佩线夕摹搐佯窝属务咱袜靴喷甜佐篓捷搁室寇觉释钦钾绅通乃企渔丹竭北畦默货付潞吼奥曼连腑放企怖峪柯烩蚁燥北荤裳雀蜂佑话嵌迈妆份丙凹勋子淄论怨阉尼暇寺铝啥桅裹匿汕悼屠诵痕兔尺箍俊考吏肘泥少进健租孜敌瘫坠抱醛狐浊史嵌肩律薛栓独绘苛隋孵坏画阳城类撒哗黎婪层宿明翠向迢脊硅服装界的DELL：ZARA快跑（极速供应链生产能力 ）(2013年4月)当2012年的服装业寒冬来袭,当曾经的服装连锁业老大GAP被挤下王座,以ZARA、H&M等为首的靠建设极速产业链而在市场中屹立不倒的企业却默默的经营着自己门庭若市的店铺,冷眼旁观着服装行业发生的一切。ZARA到底拥有怎样的绝招?它究竟在哪些环节领先行业?它又是如何打造属于自己的快时尚极速产业链的呢?有人说2012年是中国服装业的寒冬,也有人说现在服装业的库存,中国人白穿3年都穿不完,相信大多数人听到这个说法会倒抽一口凉气,随即反应过来的是“那为什么现在衣服还这么贵?”,这是因为2012年仅22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量就达到了惊人的382亿元。在这个数字爆出之前,上半年42家服装企业总积压库存483亿元的状况已经令人咋舌。库存就意味着无止尽的成本投入,这种库存量已经成了不可能完成的任务,正在把中国的服装企业拉进万劫不复的深渊。在这种大现象的背后,越来越多的目光转向了ZARA这样靠建设极速产业链而在市场中逆势上扬的企业,越来越多的企业也开始关注和研究ZARA模式,ZARA到底拥有怎样的绝招?别人是否可以模仿?是我们现在要探究的问题。“耐克模式”不能只是“Justdoit”!如果说市场出了什么错,导致服装企业集体“消化不良”,那么企业只需耐心等待即可,危机自然会慢慢化解,可是传统的中国企业急功近利的心态是导致这次库存危机大爆发的根源所在,曾经支撑全球服装业繁荣发展的“耐克模式”在中国出错了,这种典型的“轻资产运营模式”现在在中国有点儿水土不服。简单的把生产、物流等环节外包,一味的降低企业运营成本来实现企业在渠道上的快速扩张,这种企业在消费市场需求旺盛的时候还可以快活几年,当市场需求趋于平稳、外部竞争激烈的时候,这种企业就会发现自己根本没有足够的供应链管理能力来提高整个供应链的市场响应速度和应对变化的能力。“耐克”能成功一方面是发展机遇和强大的管理能力,另一方面是因为它是“耐克”。“没有那金刚钻,就不要揽这瓷器活”,“耐克“在全球快速扩张以后,支持其平稳发展的就是强大的品牌支撑,而中国还没有几家企业能够有足够强大的品牌知名度来实现溢价。当这种情况不能实现的时候,企业乃至整个产业链条面临的就是巨大的库存和滞销。现在我国服装企业整体面临困境的时候,是否该思考一下,行业的未来发展方向在哪里?下一步该怎么走?我们一直在说ZARA是平价快时尚,这5个字说起来容易,做起来何其难,究竟如何才能做到“平价”和“快”。首先要找准自己的定位,现在市面上存在的知名服装品牌一般都是以设计为导向,以产品的差异化设计来进行品牌定位和差异化竞争,新产品的推出都会配合大量的广告宣传来给消费者“洗脑“,从而在市场上创造一种流行,给消费者制造一种需求,这种模式下就需要企业对产品的研发、设计和传播投入大量的人力和物力,不过这种模式下难免出现消费者不买账的情况,预测失误是最直接的库存来源。而ZARA则是反其道而行之,不需要去引领时尚,只需要在第一时间了解和确定消费者的需求,然后想尽办法以最快的速度迎合消费者的需求即可。这就对ZARA的快速反应能力提出了很高的要求,恰恰ZARA的快速反应能力是支撑这家企业一直在世界范围内扩张的基础。极速信息转换能力所谓信息转换能力就是指ZARA在对消费市场中正在流行和即将流行的趋势和指标进行吸收消化,第一时间生产出成品来满足消费者需求的能力。所以说ZARA并不需要顶尖的艺术大师来指点江山,其他品牌的设计大师就是ZARA的设计大师,ZARA所需要做好的就是关注和跟随。ZARA的设计人员的工作范畴已经超越了狭义的服装设计概念,他们要无时无刻的关注消费市场的流行趋势,通过各种各样的信息来定义产品生命周期,不断的将信息转换成设计和订单交给供应商,完成小批量多批次的生产。ZARA设计团队每天都会出现在电影院、酒吧、街头、各种时装发布会的现场,从各种各样的时尚潮流信息来源中捕捉与汇总当前的潮流指标,因为时尚最大的特点就是变化,消费者总是会根据一个潮流热点进行跟风般的追随,企业一点点的落后就会给竞争对手留下巨大的机会,所以ZARA总是能在第一时间把信息变成产品,ZARA的设计师与其说是设计,不如说是模仿与修改的大师,尽管ZARA每年要面对巨额的版权罚款,即使这样也无法阻止ZARA坚定不移的坚持这种设计策略。极速供应链生产能力ZARA的极速供应链模式可以说是一种混合模式,既有传统的外包流程,也有公司内部整合上下游一体生产的流程。首先在生产小批量约束下,ZARA对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产,从设计到生产都在ZARA内部完成,从质量和速度都能有很好的控制,虽然成本有所上升,价格对于追求最新最快的时尚人群来说并不能起到决定性的影响作用。其次ZARA把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商,这一部分毕竟对时效性有很高的要求,所以保证速度是第一位的,“平价快时尚”的“快时尚”部分被体现的淋漓尽致。更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式,外包给亚洲供应商,这时各种低成本生产让ZARA的“平价”的特性就体现出来了。最后ZARA的自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化,并且集中在生产过程中的资本密集型环节,如样式设计、剪裁、加工和检验等。在这个基础下的极速供应链构建对各个环节的联通和信息处理能力提出了极高的要求。到底极速供应链的构成模式是怎样的?为什么要构建极速供应链?构建极速供应链最简单的原因其实就是尽可能的减少长鞭效应也就是一种虚假的繁荣。在传统信息传递过程中一个订单信息的发出,在往上游供应商传递时每一级都会产生一个安全库存以备不时之需,经过4至5级的传递,最上游供应商接收到的信息往往是被放大了10倍的需求量,这样在供应链的每一级都会产生巨大的库存,尤其是最上游的供应商更是苦不堪言。库存在企业日常经营中消耗着巨大的人力财力,一般生产型企业每年都要从营业额中拿出将近15%来管理库存,这个数字简直大的惊人。现在我国的服装企业由于巨大库存量就在承受着这样巨额的成本压力。极速供应链的构建能够快速有效的削减供应链各个环节的库存费用和管理费用。极速供应链的构成是一个复杂的过程,其中包括信息收集、计划、执行。现在我国企业中很流行的ERP系统不过仅仅是针对企业内部库存、订单、财务等数据进行的整体整合管理的工具和方法罢了。对于企业外部信息的收集还是要借助互联网、B2B平台才能实现。在计划环节,企业内部会根据外勤人员反馈回来的市场数据进行分析和研究,然后安排各种计划产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划,在这个过程中需要用完整有效的IT系统进行控制。从交货到生产制造、原材料采购,所有环节都是环环相扣的,任何一个环节的执行力薄弱,都会导致库存的积压或者是缺料的产生,所以强大的执行力是极速供应链顺畅运行的基本保证之一,相关IT系统的运用也是提高执行力的保证。说白了,构建极速供应链最终的目的之一是扩大企业的市场占有率,如果不是为了这个目的,哪个企业肯花这么大的血本去构建这个价格高昂又复杂的供应链系统。在消费市场中顾客对一个品牌的忠诚度是决定这个品牌市场占有率有重要的指标之一,而这个忠诚度恰恰是消费者每一次消费过程中的满意度所决定的。传统企业往往会把自己的注意力集中在如何实现把正确的产品送到正确的地方,而极速供应链模式下的企业则更多的关注了怎样在正确的时间把正确的产品送到正确的地点。这个所谓的正确时间就是指消费者在需要某种东西的时候正好能买到,在消费过程中,消费者支出的不只只是人民币,时间成本也是消费者支付成本之一。而产品的质量、产品的个性化程度以及服务水平都是消费者在消费过程中所获得的满足感也就是价值,当消费者能以最低的成本获得最高的价值和满意度,那么消费者肯定对这个品牌忠贞不二,市场占有率自然就上去了。另一方面,极速供应链在时间上的控制都能有效的减少成本的产生,新产品上市周期缩短以后,产品上市的风险和成本都会降低很多,相对应的原材料、在制品和成品的库存水平也会降低;整个供应链效率提高以后,各方面的管理费用、劳动力和设备成本也会随之降低;小批量多批次的柔性生产会减少产品多样化成本;整个系统在加快资金周转速度的同时,可以很好的降低资金成本。因此,缩短供应链的前置时间减少了供应链总成本,使供应链能够获得更大的销售利润,从而提高了供应链创造利润的能力。但是极速供应链在构建的过程中会面临一些问题:重中之重是技术整合问题,但是企业往往都是自私的,只会根据自身情况订制ERP系统而不是按照整个供应链系统构建,这样会导致整个供应链系统失调,信息流动受阻,牛头不对马嘴的情况经常出现。其次是组织结构问题,管理无组织,领导无权威是其最大软肋,各个供应链企业容易做出一些符合自身利益而又有碍于整个供应链正常运作的决策。最后是成本与速度问题,提高对大幅度需求变动的反应能力,就必须提高生产能力,产品成本就会随之增加,从而导致供应链盈利水平的下降,每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本。当ZARA成功运作极速供应链把曾经的服装连锁业的老大GAP挤下王座的时候,我们应该要知道ZARA究竟是哪些环节上领先一步。ZARA的成功不是消费者赋予的,而是自己争取的,在现阶段市场环境下,ZARA供应链流程上的创新是ZARA不断向前的基石。把款式设计与物料分开是ZARA的重大流程创新之一,ZARA从来不会一开始