案例十四上市公司中层经理业绩评价与激励 一项基于中国上市公司的案例分析讨论人员：陈炎辉、黄喜燕、司徒巧贤、聂少梅、周海燕演讲：陈炎辉 公司中层经理业绩评价与激励体系概述公司是一家20世纪90年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的经营业务范围有：房地产和高档路线的零售商业；其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等。公司的第一大股东为国有法人股，持股比例为19%，而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为22%，占非流通股的比例为52%。公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大。公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投入，总公司总经理年初与各中层经理签订经营责任目标合同，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进行评价和激励。公司的主要经营单位有昌茂房地产投资开发公司(以下简称房地产公司)和国际连锁商业公司(以下简称商业公司)，现将公司对这2个经营公司总经理的2002年业绩评价及激励体系简述如下：昌茂房地产投资开发公司是公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场所的开发。公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标2类。昌茂房地产投资开发公司2002年经营目标责任合同规定的财务指标有：销售收入和税后利润；工程指标有：完成东湖花园裙楼结构；富豪会所交付使用；富豪裙楼招商完成；完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进入立项程序；落实龙岗商场周边的旧城改造项目，达成书面合作协议；着手今后10年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等。国际连锁商业公司为公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型商业公司。目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的“综合租金”，其他收入还有利用商场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租金收入。其主要费用项目有工资、折旧费、水电费等。这些费用大多是不可控的。公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标。国际连锁商业公司2002年经营目标责任合同规定的业绩考核指标有：含税营业额、费用总额、费用率和税后利润总额。公司中层经理人员的激励制度各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖组成。年薪的60%按月发放，其余的40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放。如对商业公司总经理的奖惩规定：商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的40%；商业公司按超额税后利润的40%提取奖金总额，其中10%上交总公司，其余部分由商业公司总经理分配，其中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的60%。对房地产公司总经理的年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的20%提取，同时每完成一个工程指标提取30万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同。业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系。另外，公司在 基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面：1、各经营公司的财产界限不清，商业公司上步商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金。各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在。另外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导致权属不明，管理相对混乱。据估计，公司物业正常出租年租金为8001000万元，但目前实际出租率在70%左右。2、资金、财产及劳务的内部转移制度不健全。公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格。如母公司可任意无偿调用各经营公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下。上市公司中层经理业绩评价与激励 一项基于中国上市公司的案例分析讨论小组:第六组讨论人员:黄喜燕、周海燕、刘庆华、聂少梅、司徒巧贤。讨论：制度经济学理论认为，在现代企业两权分离的情况下，由于信息的不完备以及在股东与经营者之间的不对称分布，加之经营者与股东利益目标函数的不同，使得经营者为了实现自身效用的最大化，能够利用掌握公司内部信息的优势，做出有悖于股东财富最大化甚至严重损害股东利益的经营决策，这就是现代企业委托代理问题中经营者的道德风险。为了解决经营者的这种道德风险行为，股东希望对经营者的经营管理决策能够进行正确的评价，来监控经营者的行为和公司的业绩，并将评价结果与经营者的薪酬挂钩，对其进行有效的约束与激励。理论界也从公司管理控制方面进行了广泛的研究，形成了一系列关于企业业绩评价和绩效管理系统的理论体系，它包括：企业的战略开发、目标的制定、绩效计测、绩效评价以及激励性的报酬等五个方面. 对企业的经营者以及各层次的管理人员乃至一般员工的业绩进行评价，并将评价结果和薪酬挂钩，实现对经营者的约束与激励，使其按照股东价值最大化进行决策，从而在提高企业绩效管理的同时，解决企业经营者的道德风险行为。由于传统的财务指标（如净利润、ROI、ROE等），侧重短期的绩效，并且容易被管理人员所操纵，因此，以其为基础的业绩评价和绩效管理控制系统无法达到股东的目的。通过业绩评价指标和激励薪酬方案，体现管理人员的业绩和企业真实价值的变动，使经营者的利益与股东的利益相一致，从而约束与激励经营者，实现股东财富的最大化。业绩评价与激励是为了降低企业代理成本而设定的。公司只是强调了中层经理业绩的评价与激励，没有其他人员，造成公司的普通员工工作不积极，久而久之会对公司的业绩和利润造成影响，甚至会被其他公司吞并。而且公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标。对商业公司的经营业绩考核指标是财务指标。中层经理人员的评价高低与公司的税后利润挂钩（薪酬由利润的完成百分比来提取），使中层经理人员积极性增加。ABC公司业绩评价管理系统以单一的财务指标作为企业的终极目标，即为股东所创造的利润值最大化，并以此来评价管理人员的业绩。然而，没有明确企业中长期战略的核心地位，并引导企业终极目标的实现，同时也没有强调将企业的战略细化为各个短期具体目标的战略分解过程。因此，从一个完整的业绩评价和绩效管理体系的角度看，ABC公司系统在实现股东价值最大化的目标前提下，还缺乏战略的统领和引导以及实现战略的具体步骤和程序，从而容易使管理人员的经营决策缺失方向和方法。ABC公司的业绩评价指标只是一种结果性的指标，它只能对经营者一段时期结束后的经营业绩进行考核，具有时间上的滞后性；同时，也仅仅是一个财务性的评价指标，根据结果只能判断经营者是否为股东创造了价值，而不能直接分析出导致经营业绩结果的关键驱动原因，因而，就无法实现对经营者的经营管理过程进行实时的监控和评价。因此，业绩评价体系还需要其他先导性的、非财务性的指标配合，从而使整个管理系统更加充分的发挥作用。公司在基础工作方面还不够完善。各经营公司的财产界限不清，应该制定制度或者按一定的的条件将财产界限划清，例如要商业公司按照房地产公司的房屋出租条例来租用房地产公司的房子，将界限划清。而房地产公司的房子要进行全面的清查核资，将权属责任分清，分清界限以后按照条例来执行。公司资金、财产及劳务的内部转移制度不健全。一定要制定条例出来，大家按照条例来执行，不能违反条例，违反者做出惩罚。做成各人各部门履行自己的职责，这样一来公司的发展才能够稳定。