1.管理的内涵。管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。2.科学管理理论的主要内容。1）制定科学的作业方法； 2）科学地选择和培训工人； 3）实行有差别的计件工资制； 4）将计划职能与执行职能分开； 5）实行职能工长制； 6）在管理上实行例外原则。2.人际关系学说的主要内容在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。人际关系学说的主要内容是： 1） 职工是“社会人”； 2） 满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键； 3） 企业存在着“非正式组织”。3.管理理论的丛林。第二次世界大战以后，随着现代科学技术口新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对臂理理论的普遍重视管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说并形成众多的学派这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林(4分)这些学派主要包括：管理过程学派。经验学派，系境管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等 4.管理的性质。作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质：1） 管理的二重性，即自然属性和社会属性。首先，管理具有生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2） 管理的科学性。管理作为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。 3） 管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍5.计划工作及其性质。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作主要是指制定计划。计划工作的特征可以概括为以下四个方面： 1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标，朝着目标的方向迈进。 2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标。因此，计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 4）效率性：在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益。 5）灵活性：6）创造性：6.滚动式计划法。滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。7.目标的含义和性质。目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可能是个人和、部门的或整个组织的努力方向。目标的性质：（1）组织目标具有多重性；(2)目标具有层次性；（3）目标具有变动性。8.目标管理及其优缺点。目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理的优越性主要表现在：1）能有效地提高管理的效率；目标管理对目标的强调，一方面保证各层次管理人员权责明确，增加管理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性。 2）能有助于企业组织机构的改革； 3）能有效地激励职工完成企业目标； 4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在：（1）目标制定较为困难；（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。（4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。9.组织战略的构成要素。 一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。10.产业竞争结构分析的主要内容。 （1）现有企业之间的竞争强度；（2）潜在进入者的威胁；（3）购买者的讨价还价的能力；（4）供应商的讨价还价的能力；（5）替代品的威胁。11.总体战略的类型。（1）稳定型战略。维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。（2）发展型战略。通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式： （a）密集型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 （b）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（c）多元化发展战略（3）收缩型战略。缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式： （a） 抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。 （b）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工。 (c)放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。12.竞争战略及其类型。竞争战略也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。13.发展型战略及其基本形式。 发展型战略也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集型发展战略。一体化发展战略。多元化发展战略。14.稳定型战略的利弊.稳定性发展战略的好处是：（1）不会因战略的突然改变而引起资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业平稳发展；（2）稳定型战略的风险较小。稳定性发展战略的弊端是：（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型发展战略可能会助长组织管理层墨守成规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。15.决策的含义。决策是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有可供选择的可行方案；（3）决策要作分析评价；（4）决策具有科学性；（5）决策要遵循满意原则。16现代企业管理决策的新特点。（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越大；（2）决策时间要求越来越短；（3）决策所包含的信息量越来越大；（4）决策主体由个人转向群体。17.德尔菲法的内容。 特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用与预测和决策的方法。这种方法以匿名方式通过几轮函询征求专家意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。 特点：1）匿名性；2）多轮反馈；3）统计性。18. 直线职能制组织结构的利弊。直线职能型组织机构是现代工业中常见的一种结构形式，又称为U型结构或单一职能型组织结构、单元结构。它是一种按照职能划分为部门并企业最高经营者直接指挥的体制直线职能型组织机构的优点是：它既保持了直线型组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能型组织机构的缺陷是：它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节的矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。19事业部制组织结构利弊。事业部制，又称M型组织结构。有时也称为产品部式或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。 M型结构的优点在于： (1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。 (2)事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极、更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。 (3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。(4)便于培训管理人才。 M型组织结构还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。20.组织结构设计的原则。 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则：有效性原则；分工与协作原则；权责利对等原则；分级管理原则；协调原则；弹性结构原则。21.组织结构设计的影响因素。在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。22.管理人员需要量的确定的影响因素。 组织现有的规模、结构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要23.内部提拔管理人员的优缺点。 优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的准确性；有利于被聘者迅速展开工作。缺点：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。24.外部选聘管理人员的优缺点。优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。缺点：（1）外聘人员很难迅速打开局面。25.管理人员培训的主要内容。业务培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训26.领导者的权力来源。领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源即个人自身影响力。（1）职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力（2）自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感27.领导者用人的艺术。唯才是举；用人所长；知人善任；要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。28.合理的领导班子结构。合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。29.需要层次论的主要内容。该理论认为，人类的需要归为生理、安全、社交、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。30.双因素理论的主要内容。 该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。31.激励的主要方法。物质激励；精神激励；职工参与管理；工作丰富化32.管