自考管理学与人力资源管理.管理学与人力资源管理第一章企业的利益相关者利益相关者：与企业有联系或影响的各样集体，包括：内部利益相关者和外面利益相关者内部利益相关者：以直接方式参加企业业务活动的个人或集体。雇员：高水平的酬金，聘任限时，晋升远景，福利。管理者：酬金，资本价值，晋升远景，销售率。股东/所有者：股息收入，资本价值。现实开销者：价格，质量，品牌形象和信誉。供给商：贷款支付限时。外面利益相关者：以间接方式参加企业业务活动的个人或集体。当地社区：污染、安全政府：税收环境/公众：业务活动对环境的影响潜藏开销者：第二章管理过程1、管理的定义：管理是五个管理基本职能的运作过程，即计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制2、声威、职权、责任与授权的看法声威：执行任务的法定权益或能力，声威能够被授予，也被看职权。声威有四个种类：法定声威（来自组织内部的规则）个人声威（来自个人的个性）名誉声威（来自于知识）经济声威（来自于从经济环境中获取的权益）职权：能够使某人担当指定任务的能力责任：一个人保证合适地完成任务或工作的职责，授权不授责，若是工作没完成，就是保证合适完成这项工作的人错过授权：向组织中较低层次的人传达声威和职权的过程。授权在组织中宽泛存在，由于一个管理者要保持对所有员工的控制是不能能的，授权也是一种激励员工的工具。有效授权的条件：必定清楚地传达任务，以便使手下能够理解所担当的任务性质和他们的声威限度。被授权工作的人必定有能力完成所授予的任务。经理必定为手下犯错误作好准备，尽管他们的表现要碰到督查，必要时碰到控制。经理必定相信手下。经理必定平易可亲，愿意倾听手下的建议并与他们进行思想沟通。经理必定保证把职权和声威两者都授予手下，并让他们组织成员认识所发生的授权过程。3、直线经理和职能关系直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。直线结构的特点：第一，简单理解和操作第二，拥有能够迅速决策的清楚而直接的命令链第三，拥有清楚的责任划分和声威分派第四，能够产生牢固的、易于控制的组织。职能关系（职能管理结构）：1，与专家咨询或支持服务相关，他们对外是正式的直线管理结构。供给这类服务的个人对所服务的人没有任何声威2，由直线经理对副职或助手进行指派而产生，但他们一般对手下没有直线声威，声威由直线经理保留。.（ .垂直命令链和水平控制幅度（管理层次与管理幅度）垂直命令链纵深：从组织层级结构顶层向底部传达的权益序列水平控制幅度扁平：向顶头上司直接报告工作的手下人数管理幅度太宽的弊端：第一，直接督查困难，可能以致失去控制第二，非正式的小组产生非正式的领导角色第三，激励、士气和产量可能碰到影响管理幅度太窄的弊端，管理可能变的昂贵和浪费：第一，增加管理和行政成本第二，惹起潜藏的决策延缓第三，意味着太多的督查，可能控制积极性5、职能管理结构当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理结构随之产生纵深和扁平结构纵深结构：组织的管理层次多但管理幅度窄，管理者与较少的手下保持联系，晋升机遇很多，层级结构等级很多扁平结构：组织的管理层次少而且控制幅度宽，管理者与很多手下保持联系，晋升机遇很少，层级结构层级很少7、计划、组织、激励与控制管理活动包括P0DSCRBP：计划是一种决定组织怎样利用可利用资源来达到组织目标的活动O：组织是一种对任务以及完成任务所需资源的详细组织和协调的活动D：指挥是一种为了按计划完成任务而从上司到下级传达指示的活动S：人员安排是一种管理者以最有效的方式分派组织内可利用人力资源的活动C：控制是一种测量进展及纠正偏差的活动R：报告是一种供给生产过程所涉及的相关信息，以保证生产过程顺利进行的活动B：估量是一种为生产过程成立财务指标，并分派合适的资本以进行生产的活动8明茨伯格的七角色模型研究的是管理者是什么，重要的是管理者担当的角色，管理者角色很宽，明茨伯格以为以下7种最重要企业家-涉及计划和担当风险资源分派者-涉及组织和协调领袖/领导-涉及激励和协调联系者/流传者涉及协调与沟通督查者-涉及控制发言者/谈判者-设计激励与沟通麻烦办理者-涉及激励与协调第三章管理理论归纳一、古典管理理论1、法约尔（现代经营管理之父）六项要点活动：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动十四条管理原则：1）劳动分工：分工有助于工作进展2）权益宣布命令的法定权益，必定与责任亲近联系在一起3）纪律：组织和员工共同遵守的与现存正式和非正式协议一致的制度4）命令一致：每一个下级只能向一个上司报告工作.（ .5）指挥一致：一组拥有同样目标的活动，只能有一个领导和一个计划6）个人利益遵从集体利益：应该追求集体利益7）酬金：薪水必定能够被雇员和组织两方以为是公正的8）集权：集权是所有组织的固有特点9）等级性：从组织最高层领导人到最低层次人员的权益序列10）序次：每件东西都有其地址，而每件东西都在其地址上，特别是合适的人应在合适的职位上11）公正：对待雇员必定做到“好意与公正的结合”12）人员牢固：应该恩赐雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员13）创始精神：激励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的创始精神14）集体精神：一个员工关系友善的组织是高效的组织，集体协作应该碰到激励2、泰罗（科学管理之父）致力于改进车间工人的任务完成状况，改进工作方法从而提升工作效率1）闪避工作：工人会想法闪避工作，只愿意付出尽可能少的努力2）职能型工头：对工作过程的每个阶段推行督查的人3）例外管理：管理者应该把时间用来办理有问题的地方科学管理方法推行存在的不利要素：1）降低了工人劳动技术要求，大大增加了工人聘任机遇的不确定性2）所引入的制度使工厂缺少人性，完好忽略了劳动者的社会性3）这类制度需要对工作过程进行特别精确的测量以达到标准化4）要求管理者拥有意会来自车间工人的信息的能力3、厄威克的管理原理1）目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本源因2）专业化原则：组织内部的每个集体只能执行一项职能3）协调原则：组织过程主若是为了保证对工作或努力的有效协调4）权益原则：组织内的每一个集体必定有一个最高领导者，组织要有清楚的权益序列5）职责原则：上司对下级的行为绝对负责6）明确性原则：所有职位的职、权益以及与其他职位的相互关系都应该分别明确界定7）一致性原：授予上司的权益应该与其负有的责任吻合（8）控制幅度原则：没有一个上司应该对5-6人以上的手下负责9）平衡原则：组织中各样各样的集体和小企业应该保持平衡，以保证没有一个集体看起来要比其他的集体更富强10）连续原则：组织所选择的结构应该合适生产的目的，而且能够适应多变的环境4、布里奇的管理看法他以为，管理是经过计划和控制组织活动以达到共同目标的一种社会过程。为了获取成功企业要有正确的组织结构，包括4大要点要素：1，明确经营者、督查者和专业人员的地位和职责2，确定应该怎样授权；3，协调这些职权的执行；4，保持高昂的士气。二、行为科学学派1、古典管理思想学派和行为科学学派的差异1）古专注于研究组织机构和组织方法，行对工作场所的人的要素感兴趣2）古的研究者大多是专业的管理者，行的研究者多为学术界人士2、梅奥（行为科学学派的确定人）“社会人”霍桑效应：条件的改变对生产效率几乎没有影响，若是工人自以为是某个特别组织的一员，他们的行为就会改变霍桑实验的结论：1）单个工人不应该被看作个体来对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织2）所有个体都有归属于组织的需要，而且他们都以为有必要在组织成员中拥有某种地位，这类地位最少是和令人满意的工作条件、金钱刺激同样重要的。.（3）非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当（4）管理者和督查者必定能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各样需要，以保证员工与正式组织合作，而不是抗衡。2、沙因的理论沙因对一些假设做了分类1）理性经济人（源于亚当斯密的早期著作）：工人会去权衡内由于额外工作所付出的努力与所获取的金钱奖励。2）社会人：工人处于社会需要而努力工作，并经过与其别人的关系确定自己的身份。隶属于一个组织的意识比追赶一人的目标更加重要3）自我实现人（基于马斯洛的理论）假设自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感觉骄傲4）复杂人:假设拥有这样一种态度，人类向来都在适应不断变化的环境，因此不能能存在一种以不变应万变的管理方法三、系统理论和权变理论古典管理学派，行为科学学派，系统理论，权变理论1）古重申一种特地的系统的设计，这类系统能够用来推动员工完成预期目标2）行更关注工厂的人性化管理，以满足个人和组织的需要（3）系和权的研究者将组织看作一个复杂的社会系统，碰到四个变量的影响：人员、技术、组织结构、环境等等。系统理论的理论成就:1）特里斯特与班布福斯：要在煤矿实现新技术，有必要改变存在于全体员工中的各样社会关系。无法办理好人员和技术这2个变量将会以致整个系统的失败2）赖斯：组织的整个系统由两个主要的子系统组成-作业系统和管理系统。经过检查得出六个结论：-员工能够完成一项任务的能力是其获取工作满意感的主要本源若是在所有的工作阶段都征询员工的建议，他们就有可能与管理者合作若是员工被赞成完成一整项任务的话，结果会更好一个工作组的最正确规模是八名工作人员社会关系是有效工作实践中的一个要点要素已经成立起自主工作小组，就不再需要督查。3）埃莫里与特里斯特推行了相关环境怎样影响组织有效性的研究，并对环境进行了分类：宁静而随机型-这类环境平常是不变的，而且是单一的宁静而群集型-这类环境也是不变的，但是却存在潜藏的威胁反响及强烈变动型-这类环境与强烈的竞争联系在一起，而且在这类环境中很可能需要对付竞争者倡导的挑战混乱战场型-这类环境是混乱和连续变化的，组织必定学会适应以求得生计。（4）卡兹与卡恩A、他们确定出存在于企业中的五种子系统生产与技术子系统-这些系统关注企业的基础性工作辅助性子系统-这些系统负责获取输入、分派生产过程的输出和办理外面环境保持性子系统-这些系统保证整个企业的高效运转并重视设定角色、规则和奖惩适应性子系统-这些系统办理环境变化带来的问题管理性子系统-这些系统负责控制和协调组织内部的活动B、重申社会组织中角色、准则和价值观的重要性角色-将组织内容不同样的职位差异开来，它一旦被定义，也限制了某个详细员工能够对其施加的影响准则-代表组织认同的行为规范价值观-关于工作的更加宽泛的信念.权变理论权变理论由系统理论发展而来，它关注组成组织成员的各样社会关系系统内部相互依存变量之间的复杂关系权变理论其实不试图给出一个宽泛合用的管理组织的最有效方法。它以为组织有好多能够选择的管理方法，而最有效的方法，若是存在的话，取决于组织所面对的特别环境采用最后管理方法必定考虑以下变量：外面环境，科技环境，人员素质，激励措施1）劳伦斯和洛希的主要结论：外面环境的变化环境中，组织分别化和集中化的需要越迫切在变化较小的环境中，分别化不如集中化重要组织内部分别化程度越高，组织解决矛盾的难度越大运转优秀的组织经常会更快地解决矛盾，由于它们在分别化与集中化之间有合适的平衡在外面环境存在高度不确定的状况下，由中层与基层管理者来保证组织集中化。而在环境牢固的状况下，最好由高层管理者负责落实组织集中化2）伯恩斯和司托克的研究他们开发出了能够被组织用来适应环境的两种理想的管理系统模型：