IBM公司战略转型研究第三章:IBM战略转型的战略分析第一节IBM战略转型的外部环境分析一、宏观环境分析（一）政治法律因素：克林顿政府上台后，为了实现美国产业结构的调整和提高美国产业的国际竞争力，美国政府进行了广泛的干预，由以往不直接干预产业转为推行了一条比较隐蔽但却卓有成效的产业政策。这一政策调整的结果是在90年代，在代表21世纪发展方向的一系列产业中，美国重新取得支配地位。美国经济进入了一个前所未有的繁荣期；美国经济从1991年3月开始持续增长，到2000年平均增长率达4%，通货膨胀率仅为1.9%，失业率维持在4%左右，出现了“两低一高”的经济繁荣景象。其次，高度重视科学技术在产业结构调整中的作用，联邦政府通过促进高新技术的发展来引导产业结构的升级和换代。联邦政府成立相关协调机构总统科学技术委员会，并加大政府在研究与开发的投入特别是在民用方面的投入，以1995年为例，研究开发总经费约为1830.2亿美元，其总额居世界第一，其中联邦政府支出631.5亿美元，占总数的34.5%。克林顿政府还制定了一系列中长期科学技术发展规划和计划，其中最著名的是“信息高速公路”计划，这些计划的实施强有力地推动了美国高新技术产业特别是信息产业革命飞速发展。（二）经济因素：全球性的供给过剩。从20世纪80年代开始，全球性供给过剩开始出现，进入90年代，生产能力过剩已从一国范围的过剩演变成全球性的过剩，国际市场上几乎所有的重要产品价格均处于历史低位，产业边界超越了国界。由于许多产业的范围扩展到全球，竞争已经超出了公司所在国的范围而延伸到其他国家。眼光仅顶住本国市场的经理对效率更高的外国竞争者的闯入缺乏准备。其次，过去20年来国内市场向全球市场的转变加剧了一个又一个25产业的竞争。曾经由少数几家企业所控制的寡头制、合并型的国内产业如今变成了零散的全球性产业，大量的公司在其中争夺各个国家的市场，这种竞争导致利润下降，公司必须作出一切努力以提高效率、品质、客户响应和创新能力。（三）社会文化人口因素：随着科学教育的不断进步和贸易壁垒的取消，广大发展中国家的科技人才的人才储备大大增强，为企业的创新发展提供了有效的保证。新兴市场的劳动力成本远远低于发达国家。（四）技术因素：1995年前后，因特网开始被商业化广泛应用，移动电话开始普及。以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。技术变革最终要的作用是改变进入壁垒的高度，对产业结构进行重塑。互联网的影响力改变了许多产业的竞争结构。它降低了信息产业的进入壁垒，降低顾客转移的成本。信息产业市场的主要增长来源也发生了变化，网络成了该产业最主要的增长点，当中，网络解决方案和服务占据了营业额的2/3。而这种情况之所以产生，是由于新经济时代，效率是竞争的关键所在，电子商务遂成商家追逐的热点。由于技术革新带来的产业业务模式变化的影响：服务业的增长迅速，利润丰厚。服务可以成为战略性的差异化要素，服务创新成了新的收入来源。早期的服务创新活动存在的大量障碍，已经被大幅度的克服，或者已经降低到可以管理的水平。二、波特的五力分析模型进行产业环境分析下面围绕80年代末90年代初的IT产业环境展开对IBM的波特五力分析：（一）潜在进入者:20世纪80年代初，个人电脑市场方兴未艾，及至电脑产业发展到后来，进入以互联网为中心的网络计算时代时，IBM却熟视无睹。当时IBM的大型机销售利润丰厚，始终一贯的在大型主机上投入可用资源的绝大部分；当涉及到生产它自己的个人电脑战略时，IBM没有自己使用1974年就发明了的RISC微处理器技术和自己26生产设备，而是依靠微软提供操作系统，让英特尔提供芯片。还找了其他公司来生产线路板和打印机。更有甚者，IBM拒绝使用自己的创新芯片技术，从而使微软和英特尔这两家当时的行业潜在进入者发展壮大，后来反而成了自己的主要竞争对手。在20世纪90年代初期，全球化增加了潜在竞争者进入的威胁，加剧了以前受保护的国内市场的竞争，它同样为这些市场中的企业创造了巨大的机会。对于IBM的PC产品来说，开放性的系统设计使得计算机技术的普及化，使得IBM的个人计算机得以成为市场上的标准，以普及化IBM的占有率。这项作法无形中降低了此产业的进入障碍，许多制造商纷纷加入生产，降低了本身技术的核心竞争力，无形中鼓励了许多潜在竞争者的加入，降低了本身的专利竞争优势与获利的可能性；所以让大群“克隆公司”夺取了市场份额，销售个人电脑的新公司以令人炫目的速度扩张为行业巨头；虽然当时IBM的客户对IBM的品牌忠诚度较高，但其绝对成本优势较低，同时还并没有形成压倒性的规模经济，因此潜在进入者的威胁较大，事实上，苹果、康柏和戴尔等后起之秀迅速变成了行业内的竞争对手，并夺取了大量的市场份额。苹果公司在短短5年内就进入了财富全球500强。到了1988年，IBM的个人电脑市场份额跌倒了16%,Compaq公司的市场份额是IBM的2倍。因此IBM在PC市场采取撤退战略，在新兴行业机会成长领域采取用户一体化和归核化竞争战略，转向为客户提供高价值领域的创新产品和差异化服务。IBM自98年开始转入IT服务领域，1999年提出了电子商务；2002年剥离硬盘业务部门给日本日立公司；2004年，将PC部门卖给中国联想集团，通过收购Lotus,Rational软件公司和普华永道咨询公司等，实现整体解决方案服务。（二）供应方：大型主机计算机的需求持续加温，为IBM提供了一把强力的保护伞，得以稳住在PC市场上不断的失血。这段期间，不光是IBM，多数知名的计算机制造商，如:康柏(Compaq)惠普-贝尔(Packard-Bell)苹果(Apple)及富士通(Fujitsu)，各个都面临了巨大的压力。这股压力主要来自两大主力供货商，一是英岱尔的晶圆体，另一是微软的软件。供货商除了从IBM身上赚取利润外，亦同时着力于下列两块领域间的投资，以取得持续性的竞争优势:1专利科技。取得专利，无疑是供货商避免竞争对手模仿跟进的强力护身符，亦让供货商更有保障，去发展更具威力的PC产品。2产品品牌化，如:微软窗口软件及奔腾二代晶圆，透过全球标准化的努力，有效地促使所有主要的PC制造商采用该品牌，且别无选择。此时的市场脉动，逐渐被供货商所掌握，这意味着PC的主要制造商必须将这些品牌供货商的产品，列入他们的生产线，缺一不可。因此，制造商从生产计算机上所获取的利润相当有限，且逐年下滑，主要是全流入供货商的口袋里了，且年年高升。请参阅表1:27为扭转劣势，IBM认为，先进的芯片技术对于保持在服务器领域的优势是至关重要的。但是，它显然必须进行一些变革。7年前，IBM设在纽约哈德逊河谷(Hudson Valley)的工厂处于停产状态。目前，它已经重新开始生产了，这要感谢IBM的协作研究联盟策略。2003年IBM与索尼和AMD等巨头联手建立研究联盟，共担研发费用，共享研究成果。此举，最终得到了回报。IBM的芯片业务重新实现赢利，并成为业界最先进的技术。（三）购买方：随着全球经济进入买方市场，在买方市场上，商品供给过剩，卖方之间竞相抛售，价格呈下降趋势，买方在交易上处于主动地位，有任意选择商品的主动权。尤其是随着市场竞争日益加剧和技术发展，产品同质化倾向越来越明显。仅仅依靠好的产品已不足以差别化企业的竞争优势。此外，目前互联网流行的价格比较网站和一些团购网站使顾客拥有更多的产品选择或价格选择，买方力量不断增强，这种环境变化对于任何企业都是强大的挑战！在PC市场上，由于供应商的增多，购买方的讨价还价能力越来越强；在电子商务领域，购买方的需求(尤其是中小企业)增长迅速，购买量增大，但由于买方较为分散，其讨价能力不强；市场上能够为客户提供整体解决方案的企业并不多，因此IBM在服务领域的竞争优势得以发扬。（四）替代品：PC的替代品有智能手机、电视机，而且供应量很大；反观芯片、解决方案没有密切的替代品，替代性产品的竞争力量较弱，产业内的公司有更多的机会提高价格和赚取更多的利润，像英特尔和AMD的企业才能保持较高的利润。因此IBM从替代品因素出发，退出个人电脑行业，进入芯片和咨询服务行业。（五）竞争对手分析：由于PC市场非常巨大，其中的利润也是非常巨大的，各大品牌PC生产商的竞争非常激烈，在品牌电脑竞争中，戴尔电脑通过整合供应链，在全球范围内大力采用直销模式，有效的降低成本，成为后起之秀，锋芒直至IBM品牌PC，是IBM的PC产品的强劲的竞争对手，戴尔公司成为市场领导者的根本原因是能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。同样对IBM构成竞争威胁的还有康柏公司和国内的联想集团，康柏电脑公司PC主要通过产品价格竞争优势，联想通过价格优势和国内分销渠道等竞争模式形成对IBM的PC的威胁。第二节IBM公司战略转型的内部环境分析一、IBM独特的企业竞争力与竞争优势独特的企业竞争力是相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的力量。IBM的独特竞争力是技术创新和服务创新。它的独特竞争力来自于两种互补的来源：资源和能力。资源方面：(1)拥有丰富的服务网络和健全的信息基础网络架构，拥有深厚的研发实力，IBM连续13年居于美国申请专利的公司之首。拥有多项国际认证；拥有庞大的全球服务网络，能够在全球范围内统一协调分配服务资源。(2)拥有丰富的全球创新型组合型知识人才(3)丰富的全球客户资源和多年的营运历史，IBM建立了强大的整体整体品牌优势，客户品牌忠诚度高。(4)全面的产品线；能力：(1)IBM拥有硬件、软件和服务的综合实力，能够为企业提供从前端的咨询方案到下游的硬件、软件、系统集成以及后端的服务整个链条的价值，通过软硬件的整合，从客户的行业和自身特征出发，为客户提供简化、整合的IT基础架构层面的全面解决方案；(2)IBM还具有高效的实施能力和执行能力。(3)处于世界领先的科技研发水平；(4)跨部门、跨领域业务的整合能力；(5)协作能力。二、IBM价值链分析价值链的竞争早就代替了单个企业单条价值链之间的竞技。一个企业垂直覆盖整个产业，占据全部或大部分价值增值环节的模式随着外物的变化已落后于时代的发展；竞争已经从单个企业间的竞争演变为各条价值链之间的竞争；生死共存亡的交织的关系让无数个企业发现，只有确保整体价值链在竞争中胜出，作为此价值链成员的单个企业才可能获得价值和收益。因此对价值链的分析尤为重要。价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。IBM的基本活动包括：研发、生产、营销和客户服务；辅助活动包括企业基础设施、信息系统，人力资源，财务管理、整合运营支持部门等。在基本活动中，研发部门和客户服务是能够为企业带来核心价值的关键环节。经过将价值链条每一个环节细分，IBM发现当时的研发部门的协作能力很差，产品研发周期时间长，缺乏产品创新；营销和客户服务仍然以僵化的产品为先的意识，忽视客户的需求，客户满意度下降；需要加大对上