工程分包管理存在的问题及对策鲜明值随着集团公司经营范围和经营规模的不断扩大，为了更好适应激烈竞争建筑市场，提升集团公司核心竞争力，充分展现集团公司及子公司总承包和专业承包资质实力，就必须充分利用社会资源,加强工程分包管理。近年来，集团公司在工程分包管理方面取得了较好成绩，也积累了一些丰富的经验。但在管理过程中也发现了一些问题，有的问题涉及到违反国家法律，法规，产生一些法律风险，我们针对这些问题和法律风险进行了认真的研究，提出一些相应对策，供大家参考：一、分包单位选择方面存在的主要问题及相应对策：1、存在的主要问题（1）部分项目部及子（分）公司在项目中标后,在项目实施规划中没有进行项目分包规划或规划工作做得不实,造成分包和自营混乱,经常遇到临时寻找分包单位，直接影响工程进度和效益。 （2）一些项目部选择分包单位时，资质审查不严或不认真审查，使用的队伍是非法的或者是不合格的，引起法律纠纷或影响施工。（3）有的项目部未建立合格分包单位名册，有的项目部建立了合格分包单位名册，但未在公司或集团公司备案。（4）部分项目部使用的分包单位，现场管理人员和技术工人素质不高，有的分包单位只能从事简单工作。（5）部分项目部掌握的可利用社会资源少，缺乏有实力的分包单位。（6）部分项目部大量使用本地分包单位，有时会出现一些难以解决的问题。2、相应对策（1）在制订工程规划时，要重点研究分包规划问题，明确工程哪些项目分包，哪些项目自营，利用多少家分包单位，以及需求分包单位人员和设备配置数量。（2）项目部及其总部对分包单位资质审查必须严格认真，防止分包单位借用资质或使用假资质假证件。（3）进一步加强分包单位档案库建立，将曾经与我们合作过的分包单位全部建立档案，这其中包括他们的固有机械设备，固有技术力量，基本技工，善长施工的工程项目，曾经参建的项目，信誉度，优劣情况等，不断更新合格分包单位名册和内容。（4）有目的地培养一批有实力的分包队伍，我们必须树立“双赢”的经营思想，在维护集团公司利益的同时，要把长期与我们合作并有实力、讲信用的分包队伍当成自己的队伍管理，积极支持和帮助他们发展壮大。（5）在集团公司内部各单位之间、项目部之间加强信息沟通，相互推荐有实力、有信誉的分包单位，择优使用。对于将有劣迹的分包单位上集团公司黑名单，决不使用。（6）使用本地分包单位，有的为了照顾地方关系，有时为了完成完某项紧急任务，有的是不得已。一般情况尽量选用外省施工单位，一是异地施工，施工队必定要投入一部分资金，带去一定的设备和技工，具备一定的实力；二是异地施工的施工单位的老板，因离家较远，不会经常不在岗位；三是带去的异地民工，是出来打工挣钱的，也就会想办法多于活，便于管理；四是如使用本地施工队，在发生纠纷时，他们有时间，可以三、五天到你项目部来闹一下，有一定的地方势力，甚至有黑社会力量，不达到他们的无理要求，誓不罢休；而异地项目队，这方面的后顾之忧就减少许多。二、在分包合同签订方面存在的主要问题及相应对策1、 存在的主要问题（1）部分项目部工程分包价格控制的不好，有的分包价格普遍高于目标成本价格，也是造成项目部亏损的重要原因。（2）分包合同签订人双方未得法人代表的授权，或授权不规范，导致成为无效合同。（3）分包合同条款不严密,责任不清,导致合同纠纷的产生。（4）部分项目部存在先施工后签合同,甚至不签合同,产生大量的经济纠纷。2、相应对策 （1）采取招标采购分包单位，对中标项目进行分析，总体平衡，尽量挖潜，同时，集团公司组织人员到各单位进行调研，收集、汇总、整理和分析集团公司及所属各单位工程分包价格情况，逐步建立和充实工程分包价格体系，完善工程分包合同管理数据库，供集团公司所属各单位分包管理借鉴、参考。（2）合同签订前，合同签字人需经双方法人代表的授权；要验证法人代表和授权人的资格，验证授权范围和时限等。（3）分包合同签订是工程分包管理工作的一个重要环节，合同文字应是非常严谨的，特别是一些重要的条款，在分包合同中应明确无误，如工期、质量、安全、单价、计量、结算、合同有效期、分包单位资质、质保金及履约保证金等内容。集团公司组织编制工程分包合同范本，下发到各所属项目部。使项目部在合同签订时，有比较规范的合同条款参照。 （4）项目部必须坚持先签合同后施工的原则，这个原则不得随意更改，即使是有特殊情况，也必须一是紧急或临时性的项目，二是需要有个简易或口头的协议，三是在限期内补签合同。先签合同后施工的决定权只能集中在项目经理。三、在分包合同管理方面存在的主要问题及相应对策1、存在的主要问题（1）部分项目部分包合同管理制度不完善，未建立分包合同台帐和分包结算台帐，未按集团公司及子（分）公司分包管理制度的要求及时上报分包合同，有的甚不向集团公司或子（分）公司上报分包合同。（2）有的项目部分包项目工期一拖再拖，严重影响施工进度，受到业主多次投诉；（3）有的项目部对分包单位的施工质量管理不严，导致质量事故隐患时有出现，给项目部造成经济损失；（4）部分项目部不重视分包单位的安全管理，往往项目部发生安全事故在分包项目中发生的。（5）部分项目部对分包结算控制不严，在合同规定中分包工程价款结算应扣除租赁我方设备费、周转材料费，但实际操作中未按规定扣除。有的项目部按工序单价签订合同，有些工作根据合同规定应该由分包单位自行承担，而现场组织施工时，又以点工计量，造成重复给分包单位结算费用；有的项目部租用分包单位的设备时，使用台班不及时签认，清算时都是分包单位出具的单方面台班记录；有的项目部随意修改已签订的分包合同单价，或向分包单位提供不切原合同实际的优惠条件，如免扣电费、大小临时工程可计价等；有的项目部不按合同约定控制分包结算,提前超付分包单位的工程款，这些现象的出现造成有些工程项目发生严重亏损。（6）有的项目部对分包单位完工结算和退场不重视，随意签收分包单位的竣工结算资料，且不在合同约定或国家法律法规规定的期限内审查分包单位的竣工结算资料，消极应对，发生经济纠纷时，导致集团公司在诉讼中陷入被动。2、相应对策（1）根据集团公司在建工程项目巡察办法，将重点检查项目部分包制度建立及执行情况，对严格执行集团公司和子（分）公司分包管理制度的项目部将加大处罚力度。（2）分包单位工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：项目部可能整体计划缺陷，工作面没有及时提交出来，协调不够；分包单位可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：项目部应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。（3）对于分包项目的质量，重点控制分包单位的施工工艺和材料的使用，确保施工的每一个工序按规范施工，在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，而且要深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包单位的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包单位改进。（4）加强分包单位安全管理，重视分包单位人员上岗培训，与分包单位签订相应的安全责任书。（5）在合同的执行过程中，要重点控制分包工程款结算和支付，层层把关，要求经办人、审核人、审定人签字应非常慎重。项目部的总经济师、总会计师管理要到位，监督、检查机制要健全，要进一步提高分包管理人员的管理水平和素质。（6）要求分包工程完工后，及时与分包单位办理结算，签订退场协议，避免有关纠纷的产生。四、工程分包执行国家法律法规方面存在风险及相应决策1、存在的主要风险（1）分包人主体资格不合法的风险根据我国现行的建设工程法律法规的规定，分包单位主体资格不合法导致所签合同无效，主要包括以下情形：一种是未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的（包括无营业执照的组织或个人）；另一种是没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义的。由于分包单位不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临以下几种风险：行政处罚：根据国务院建设工程质量管理条例第62条规定：责令改正，没收非法所得，并处工程合同价款0.5%以上1%以下的罚款，可以责令停止整顿，降低资质等级，情节严重的，吊销资质证书。工伤责任：如分包人不具有用工资格的，根据劳动和社会保障部（2005）12号关于确立劳动关系有关事项的通知规定，作为工程分包发包方的总包单位还将承担该分包人招用的民工的工伤责任。民事责任：A如果发生分包工程质量、安全问题或者造成总包合同工期延误等问题，总包单位应向业主承担违约及赔偿的连带责任。而在实践中，总包单位因多种因素往往在承担上述责任后很难从分包人得到实质性的赔偿。B业主依法有权单方面解除总包合同，并据此追究总包单位的违约。C. 增加诉讼连带责任。根据司法解释第26条规定，实际施工人以转包人、违法分包人为被告起诉的，人民法院应当依法受理。实际施工发包人只在欠付工程价款范围内对实际施工人承担责任。D. 收缴管理费。根据司法解释第4条规定，总包单位由此收取的管理费则属于非法所得将被人民法院依法收缴。（2）未经发包人同意，将工程主体结构或部分工程分包给他人所存在的风险建筑法第29条第1款及合同法第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。本条款说明，总包单位拟分包的事宜需事先征得发包人同意许可，而且对工程主体结构部分必须由自己施工。否则，从合同本身而言就构成重大违约，从法律角度而言属于合同行为、内容违法。除总承包合同约定分包外，未经业主同意的分包亦属于违法分包。（3）将工程转包及肢解分包或分包人再次分包的风险。建筑法第28条规定：“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包名义分别转包给他人”。 第29条第3款规定：“禁止分包单位将其承包的工程再分包”。合同法及招投标法对此有相同禁止性规定。集团公司部分单位及个别项目部存在这种情况，只收取几点管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包。有的表面成立了项目部，实际上仅派一两个到工地参与管理，甚至不派人管理，完全由接受转包一方施工，其风险主要表现在以下两方面:分包单位难以保证总包合同工期、质量及安全。往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。行政处罚及民事责任等法律风险的承担与违法分包法律责任、后果及风险基本相同。（4）挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程的风险。建筑法第26条第2款规定：“禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程”。集团公司个别单位为了规避总包合同不许分包的约定，采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业承揽工程。造成企业重大损失的情况时有发生，风险十分巨大，主要风险有：行政处罚：根据国务院建设工程质量管理条例第62条规定：责令改正，没收非法所得，并处工程合同价款2%以上4%以下的罚款，可以责令停止整顿，降低资质等级，情节严重的，吊销资质证书。民事责任：除应承担与违法分包合同无效的相同法律责任、后果及风险外，还应对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款及招用人员的工伤责任等承担连带责任，甚至有可能承担全部责任的重大风险。（6） 以包代管的风险在分包管理中，集团公司个别单位及项目部少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。有的项目基本上属于整体转包，只派一两个人去，有的干脆不派人，任其自流，在发生重大问题后，才匆忙组织力量前往“救火”，以图尽快“摆平。在此情况下，分包工程不发生问题实属侥幸和