书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。夯实农业发展基础 做大做强特色农业 理解落实集团公司“夯实基础,做强两翼”战略 企业生产经营活动,可以分作两个层面，表层的是管理,即对供、产、销和人、财、物、研发等诸环节的计划、组织、指挥与控制,是把事情做好的保证;深层次的是战略，也就是对企业的定位，对环境变迁的应对，对自身业务能力的培植，对企业结构性问题的规划。或者可以这样认为：管理是让人把事情做好的学问，而战略是让人把事情做对的学问;在我们这个快速变迁的时代,把事情做对比做好更重要。制订战略的基础与出发点，是对环境变迁所带来的机遇与威胁有充分把握,认清自身的能力与资源优势，从而趋利避害，为企业寻找成长点和发展机会。 企业如何才能把事情做对呢。 最主要的是: 一是基于目标和经营环境的企业战略设计、定位和调整，解决企业发展的方向问题;二是围绕企业战略建立符合行业特征的高效盈利模式与分配模式,解决企业的价值问题；三是基于目标的企业治理结构和流程、制度建设，解决企业实施战略、达成目标价值的道路问题。 战略设计决定企业的发展方向,企业团队延此方向前行。从企业整体设计(企划）和调整战略目标是至关重要的,但在特定的经营环境下,适时调整战略既是主观要求也是客观必然,是对经营环境发生变化后的应对措施。如果不能适应环境变化而实施战略调整，就会被动挨打甚至陷入危机。川威集团为了应对经营环境的变化，提升市场响应速度,每次实施战略调整恰是基于对当前市场的判断，是外部环境变化和企业内部条件形成所决定的，是企业由小到大发展的需要,也是由单一产业发展到多元产业的需要。集团公司已经对“夯实基础，做强两翼”的战略提出了新时期的新要求,要做好集团总体发展战略,避免战略制定与战略实施之间存在脱节，必须文化先行,必须对集团新战略思想进行全面宣灌。各事业部要以大局为重，明确自身的定位及要求，围绕集团总体战略，形成各事业部的发展战略，保证各事业部战略方向与集团保持一致。如果各事业部对集团公司战略理解不一致，就会影响到资源的分配和管理的效率，也就会影响集团总体战略的实现。 因此正确理解并落实集团公司现阶段发展战略对于指导我们的工作具有现实意义。下面，结合建筑行业市场宏观情况谈一下工程技术事业部如何适应集团公司战略的调 整： 一、我国建筑企业发展现状及优劣势分析 (一)、产业规模 近“十五”以来，我国经济保持了高速增长，固定资产投资规模持续扩大,从发展阶段看，20至2X年,建筑业主要经济指标增幅可观，呈现快速良好发展势头。建筑业总产值年度增长分别为0.6%、245和20.2%,202X年至22X年，建筑业增加值年度增长分别为16.8、215%和8.1%。建筑业对于国民经济的支柱作用日益增强,0X年,我国建筑业的发展达到了历史最高水平，在国民经济中支柱产业的作用更加突出,增加值占到gd的7.%。建筑业的健康发展,改善了城乡面貌，提高了人民居住和生活水平，给社会提供了大量的就业机会，促进了城乡统筹发展，为国家经济发展和社会进步做出了重要贡献。 建筑业20X202X年的发展态势形成的原因主要在于: 、我国城镇居民投资产品和消费产品向房地产的转换,加大了建筑业的市场空间。 2、随着我国社会主义市场经济体制的建立，经济发达地区的高新工业投资、资源、能源富集区、沿海重化工业投资都呈现出快速发展的势头，促进了建筑业的改造升。 3、城市化的推进，进一步扩大了建筑业的规模。 展望未来的国内建筑市场,在我国国民经济将保持持续稳定增长,第二产业升级换代，工业建筑需求旺盛，建筑产品成为城乡居民主流消费产品，城市化快速推进，城乡基础设施建设需求量巨大的大背景下,我国建筑业仍然具有广阔的国内市场空间。预计02X年及整个“十一五”期间，我国国民经济将继续保持稳定增长,增速将基本保持在合理区间。有专家预测,未来几年,中国建筑市场将成为全球容量最大的建筑市场。到202X年,建筑业总产值预计将超过900亿元，年均增长%以上,建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%以上，占国内生产总值的7%左右。 （二)、现阶段我国建筑企业的优势 、生产能力相对较强 我国的建筑企业特别是具有一级资质的企业,大多技术力量雄厚，拥有一定实力的施工队伍和高水平的管理人员,具有承建、招揽大型工程项目的能力。 2、建筑技术能力全面 我国的建筑企业具有不同专业特点与优势,所承接工程门类齐全，涉及工业工程、交通工程、市政工程以及商业设施及住宅等各个领域。在技术方面,特别在岩土工程、 工程结构抗震、综合爆破、大型结构与设备整体吊装、预应力混凝土和大体积混凝土等方面,有些建筑企业技术水平达到或接近国际先进水平。 3、劳动力成本低且资源丰富 我国劳动力成本要比西方发达国家低得多，且劳动力资源丰富,并有庞大的劳动力供给潜力。 （三）、我国建筑企业的劣势分析 1、企业管理制度落后 由于长期受计划经济的影响,不少大型企业和多数的中小型企业的体制机制不优，管理制度落后，不能适应日趋激烈的竞争环境,缺乏活力，难以适应市场经济的要求。 2、综合实力不强 建筑业是一个劳动和管理密集型的产业，长期忽视了对人才、技术、资金等高级生产要素的开发与培植,综合实力不强。集中表现在效益低下，全行业产值利润率仅为%。 3、产业集中度不高 由于中国的建筑市场不成熟、不规范,中国建筑企业“大而全”与“小而不专”并存,产业集中度和专业协作水平较低。建筑业产业集中度仅为.5%,不仅低于国际发达国家建筑业的产业集中度,也低于国内同期汽车、冶金等行业的产业集中度。产业集中度和利润成正相关关系。这种现状一方面使建筑企业无法实现规模与利润同步增加。 4、技术创新能力差 我国建筑企业缺乏国际领先水平的技术，专利技术少，而且技术应用层次不高，科技含量普遍偏低，特别是在新技术、新材料的开发和应用机械化水平方面，都处于相对较低层。 5、企业经营管理能力不强 我国大部分建筑企业工程管理水平比较低,其中质量管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强,未形成制度化、程序化、标准化的管理模式;在管理上缺乏先进、实用的手段，基于网络的信息管理技术还属于空白,项目管理信息系统方面的软件应用水平还很低。 二、进行企业经营能力重塑 建筑行业是一个管理和劳动密集型的产业，技术含量不高，入门门槛较低。我国建筑企业的竞争状态是平台型的大、中、小企业都在同一个平台上，以相同的组织形 式、相似的管理方式、相近的生产水平展开竞争。仅以价格差异、地区保护、人际关系作为主要的手段进行非有效竞争乃至恶性竞争，而且中等规模建筑承包类型企业太多。为了在这种现状下塑造新的竞争优势,就必须进行企业经营能力重塑。 建筑业企业经营能力重塑，是建筑业行业结构性变革对企业提出的必然要求，是企业一场深层次的再造活动,分析建筑市场需求和企业自身优劣势，进行企业的战略定位,抓住技术、资金、品派、安全与质量保障等竞争要素，加强企业总承包、项目管理、商务、市场营销功能，全方位塑造企业的经营能力,不断提升经营层次，增强企业的核心竞争力，是企业生存与发展的必然选择。 （一)、建筑业企业核心竞争力 建筑业企业核心竞争力是指拥有其他建筑业企业所没有或不完全拥有的核心能力,在社会影响、技术、市场、资金、管理和资源等方面处于行业的领先地位，并拥有保持这种领先地位的可持续发展能力。 （二)、如何提高工程技术事业部的核心竞争力 建筑企业核心竞争力应是企业维持其异质性的能力，应体现在建筑企业的无形资产之中。建筑企业的无形资产包括管理组织能力、技术创新能力等，它们在竞争优势维持和公司价值创造中发挥举足轻重的作用。要在未来的竞争中保持优势、处于领先地位，必须不断培育、发展和保持自己的可持续发展能力,而且可持续发展能力将在未来的竞争中显示出越来越重要的地位。在新的形势下,我们必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存,企业必须在战略、制度、业务水平、队伍建设、企业文化等方面进行深度的思考。 、重塑事业部盈利和分配模式，实施业务流程再造 基于行业特征，建立一个符合建安行业的先进盈利模式和分配模式。基于产品(目标业务）设计、再造业务流程，提高对市场的响应速度。工程技术事业部下辖的各分、子公司来源于不同的市场环境:建安公司是基于内部计划任务的企业集团附属公司，汇源钢建和川起公司则是出生和成长于赤裸裸的、竞争激烈的市场环境，其盈利和分配模式各有差异。面对市场,没有有效的竞争模式，运营成本高,竞争力差。所以工程技术事业部前期重在统一模式,缩短流程,建立、健全面对市场的高效运营模式。 、以技术进步为动力，不断增强企业核心竞争力 不断跟踪世界建筑技术发展的趋势，保持与世界潮流同向的发展，依托承建的重大工程,进行新技术、新工艺开发,把持续不断的技术创新与日常的工程技能改善和施工 现场作业技能改善紧密结合起来。加大投入,瞄准企业核心竞争优势，建立适合建筑业特点的产、学、研合作创新模式,并把技术优势转化为市场优势,增强自己的竞争能力。 3、提高从业人员素质，开发建筑企业人力资源 人才资源,是公司整合的最根本、最重要的战略支持。培养专业性强的复合型人才;加强项目经理部和项目经理队伍建设,打造一支过硬的销售工程师团队。建立健全以项目经理责任制为核心的项目管理体系，建设一支职业化项目经理队伍,以调动其主观能动性，充分体现责权利统一原则。 4、加强整合，探索协力合作模式,提高市场竞争能力 现代企业制度体现的是企业资源配臵的高效性，加大公司内部机构的整合力度，进行企业内部的产业整合,形成专业化生产。充分利用集团资源,实现优势互补、资源共享。建立系统信息平台,可以时时监控下面资金调配的情况,生产进度、销售进度情况。实施“引进来、走出去”战略。引进国内外资本和高科技项目,寻求新的经济增长点。另外,要积极走出去,通过承包知名工程项目或与国际知名承包商联合经营,做大工程产业板块。此外，也可与相关单位合作,形成完整的产业链和利益共同体。 5、大力提倡、发展工程总承包模式,努力向高附加值领域拓展 以工程总承包、施工总承包为龙头统揽生产施工，提高工程总承包企业的资质，构筑企业占领高端市场的平台,通过整合内部资源和科学运作,达到设计、施工一体化，投资、建设一体化,科研、开发一体化，建立与国际惯例接轨的工程总承包和项目管理体系，提升企业占领高端市场的能力。强化企业承揽项目的能力,注重区域结构调整，制定适合企业发展的市场经营策略，精心筛选项目,培育市场能力，利用差别化优势稳妥扩张。 、重视资本运营,增强资金运作效率 快速调整思路，实现资本运营与生产经营相结合,发展和培育内部资金市场,提高企业的投资融资能力;发展培育资金市场，解决融资难题，改进融资方式，将直接与间接融资有机结合。 7、系统策划、有序实施品牌建设 坚持清晰的品牌建设思路，系统策划品牌建设工作，做到品牌建设有策划、有步骤、有思路、有效果。提高“汇源”、“川起”、“建安”品牌知名度和美誉度,全力打造品牌,借助特级资质优势承揽并打造国内外和行业施工领域内的“高、大、精、尖”品牌项目，树立与巩固品牌的名牌优