北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司 文件编号项目核算管理规定文件页数第 2 页 共 13 页 文件状态2011 年第 1 版1 目的为提高公司对施工项目的整体管控力度、控制和降低工程成本、实现对项目科学全面有效的评价、激发员工积极性、创造性，客观、公正地评价员工个人工作绩效，不断创建绩效导向的组织精神，特制订本管理规定。2 适用范围适用于公司工管中心内的项目中心、事业部及各项目经理部。3 项目核算的层次分级及核算的基本原则根据公司组织机构职责，以各个项目中心作为企业的利润中心，由各个项目中心和事业部进行成本控制，客观公正、注重业绩、目标导向。公司针对项目核算分成二级核算。3.1 一级核算及核算的基本原则：公司与项目中心（事业部）核算为一级核算。 3.1.1公司对各项目中心（事业部）建立独立的财务资金账户，项目中心（事业部）资金账户，由项目中心（事业部）进行统筹安排。项目中心（事业部）的各种管理费用，所属员工全年的工资薪酬保险及奖金等均由该中心自行承担。3.1.2公司实行项目中心（事业部）项目目标管理责任制，每个项目均由公司给定项目各项管理目标和经济指标，项目管理目标包括工期管理、质量、安全文明施工管理、商务管理、技术管理、行政管理、资料管理六部分内容。项目中心及事业部负责项目整体目标的完成，承担包含经营在内的所有管理风险，经由项目中心确认后与公司签署项目目标管理责任书，该项目经济指标最终盈亏部分均归属于项目中心（事业部）。3.1.3项目中心（事业部）所属各施工项目的现场经费实行包干制，现场经费包含管理人员工资、通讯、交通、沟通费等，按照合同约定工期增加30%的风险系数，确定固定的数额不做调整，汇总归属项目中心（事业部）。3.1.4对于固定单价合同和固定总价合同项目，公司与项目中心（事业部）确定固定上交的经济指标；3.1.5对于EPC项目、预算加洽商增减项目、费率项目合同，执行公司与项目中心经济指标区间分配法，确定固定上交的经济指标后，同时确定提升利润部分公司与项目中心的分配比例，每提升3%即对应不同的分配比例，分配比例分别为：6/4、5/5、4/6、3/7、0/10。3.1.6项目中心（事业部）在完成与公司签订的责任目标的基础上，超额完成经济指标，经公司综合评价后确定该项目中心（事业部）应计提超额利润分红。3.1.7超额利润分红结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*项目奖励分成比例*60%+结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*项目奖励分成比例*40%*项目任务指标评价分数-各项管理罚款（公司层级包含安全事故损失）。3.1.8如未完成经济指标，亏损部分项目中心（事业部）从其它项目超额利润分红向公司补交。项目亏损结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）-各项管理罚款（公司层级包含安全事故损失）3.1.9同一个项目，由几个项目中心（事业部）同时组织施工的，进行捆绑管理，共同完成项目管理的各种管理指标，各中心（事业部）按合同产值比例分别承担包含经营在内的所有管理风险。3.1.10同一个项目，由几个系统共同组织参与的，如设计、营销、项目中心（事业部）等，进行捆绑经营，共同完成项目管理的各种管理指标，相应的经营盈亏责任及分配比例在项目目标管理责任书中确定。3.1.11项目中心（事业部）奖金分配：每年年终时，公司同项目中心（事业部）进行本年度的核算，有盈余时进行奖金分配，分配完项目部的奖金及扣减所有费用后剩余总额的30%作为团队奖励，管理团队指项目中心（事业部）部门主管以上的职员。该团队的分配方案需提交公司确定后执行。3.1.12项目中心（事业部）可申请部分盈余额度，经公司批准，进行资产购置及团队建设。3.2 二级核算及核算的基本原则：公司、项目中心（事业部）与各项目经理部核算为二级核算。3.2.1项目中心（事业部）与项目经理部，实施项目目标管理责任制，每个项目均由公司、项目中心（事业部）给定项目各项管理目标及经济指标，项目经理部负责项目整体目标的完成，经由项目经理部确认后，与项目中心（事业部）、公司签署项目目标管理责任书，该项目经济指标最终盈余部分均归属项目经理部。亏损部分由项目中心和项目经理部共同承担，比例原则为5:5。 3.2.2项目部在完成与项目中心签订的责任目标的基础上，如超额完成项目经济指标，应计提超额利润分红，超额利润分红分配比例区间为：2/8-8/23.2.3超额利润分红结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*项目奖励分成比例*60%+结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*项目奖励分成比例*40%*项目任务指标评价分数各项管理罚款（公司、项目中心（事业部）或业主的，包含安全事故损失）.3.2.4项目亏损结算总造价*（实际完成经济指标-责任书经济指标）*50%各项管理罚款（公司、项目中心（事业部）或业主的，包含安全事故损失）. 3.2.5项目管理奖：是指项目部依据合同约定完成包含了工程的工期目标、质量、安全文明施工管理、商务管理、技术管理、行政管理、资料管理六部分内容任务后，公司分别给予项目经理部项目管理奖。项目管理奖总额按照合同造价的0.3%1%比例计提。3.2.6项目管理奖系数：质量、安全文明施工管理25%、工期目标23%、商务管理22%、技术管理10%、行政管理10%、资料管理10%。各个单项项目管理奖励=项目管理奖总额*项目管理奖励系数*项目任务指标评价分数，单项打分低于60分按零分计。3.2.7同一个项目，分标段、分专业同时组织施工的，进行捆绑管理，共同完成项目管理的各种管理指标，按合同产值比例分别承担包含经营在内的所有管理风险。3.2.8项目经理部在签署项目目标管理责任书时，确定项目经理部各个岗位，经济指标盈亏和项目管理奖的系数。3.2.9项目任务指标评价分数： 见项目管理评价细则。3.2.10项目结算造价小于等于项目实际成本，无项目管理奖。3.2.11样板间项目只执行项目管理奖，系数单独确定，根据项目完成情况有奖罚。4、项目部的选定、目标成本、经济指标的确定4.1 项目部的选定 4.1.1 工程中标后，由工管中心总经理确定施工项目中心，项目中心总经理根据项目情况进行项目班子组织工作，与各大工程经理部沟通协调，在24小时内确定施工项目部。投标负责人或项目商务经理即可按照确定后的项目部填写工程开工通知单上传通知公司各相关部门。4.1.2同一个项目，分标段、分专业同时组织施工的，由该项目经理全方位的进行统一管理。4.1.3投标部在确认项目中标结果后五日内完成与项目的交底工作，交底的内容包含但不限于以下几个内容：工程项目情况、合同内容、招标文件及相关内容、投标策略、投标时预估项目利润情况等等。（投标交底记录表）4.1.4如采用项目竞标形式参见公司竞标相关文件42 项目目标成本的确定4.2.1投标部在确认项目中标结果后三日内根据项目规模情况，完成项目投标成本预算书的编制，填写项目经济指标确认单，将上述文件同时递交核算部、项目中心经营部及项目经理部。项目目标成本直接成本（人工费、材料费、机械费）+现场经费（管理人员工资、通讯、交通、沟通费等）+临时设施费（电箱、围档、临时房屋搭建或租金等）+保函等财务费用、工程保险等+招标费、会议费（招标咨询费用、合同备案等各项手续费用）+深化设计费（如果发生，工程造价0.5）+设计费（如果发生，工程造价3）+维修基金（工程造价0.5）+投标费（工程造价0.5）+项目管理奖（0.3%1%） 摊销费用 +市场营销费（工程造价3） +中介费/工程咨询费（工程造价4）+企业管理费（工程造价3.5）+税金（工程造价3.5）+地方税收 项目经济指标（合同造价项目成本）/合同造价4.2.2项目中心经营部及项目经理部在接收投标部递交的项目投标成本预算书及项目经济指标确认单后，即开始根据项目的合同形式对项量及价格等几方面进行成本的核对工作，将其问题汇总填写在项目经济指标确认单中，提交至投标管理部经理，经其签字确认后提交核算审计部；上述清单总价超出直接成本2的，核算审计部应修正责任书中的关于利润率的指标。此项工作的完成时间为十五日内。4.2.3核算审计部需要对投标部递交的项目投标成本预算书、项目部提交的项目经济指标确认单进行复核工作， 五日内完成复核及列出争议项并填写项目经济指标确认单交由决策人进行决策，同时需将项目成本等基本情况向项目中心总经理、总经济师、工管中心总经理、公司总经理汇报，公司总经理及工管中心总经理将根据项目综合情况（投标策略、甲方关系等）对经济指标进行修正，在两日内完成与项目中心及项目部经济指标的确认。以上确定目标工作最终完成时间不超过开工后25日，合同额超过3000万元的项目不超过合同工期的20%。4.2.4投标部出具目标成本及核算审计部审核目标成本中需要明确的几个内容： 4.2.4.1. 人工费部分：原则上依据公司审计部每季度所发布的人工费基准价格，特殊项目可进行一定比例的上调，上调时需经过审计部的确认；4.2.4.2材料费部分：B类材料价格：依据公司以往采购价格及物资管理部定期公布的采购价格；A类材料价格：甲方指定的暂估价材料按照一定比例下浮，设定比例区间为10%-20%，通常情况下下浮10%；甲方指定品牌和规格型号的材料价格按照物资部提供及相关的询价计入，询价记录应备查；没有指定品牌的材料价格按照一定比例下浮，设定比例下限为10%；专业分包部分可参照以往分包价格计入，没有参考价格的可按照主材价格的相同比例下浮；4.2.4.3 工程量及工程分部分项部分：固定单价合同和可调价格合同：目标成本中工程量依据投标工程量前期不做调整；固定总价合同：需要对主要项量与图纸和实际工程量进行比对，目标成本中应尽可能接近实际。4.2.5 对于EPC项目、预算加增减项目、费率项目合同，项目进场前期，由核算部组织相关人员包括开发负责人、投标部、核算部、项目中心总经理、工管中心总经理、总经理等根据项目实际情况确定利润指标，确定时间不迟于开工30日内。4.2.6 项目中心自行开发的项目目标成本的约定：对于项目自行开发的项目，项目经济指标固定为12.5%；4.2.7争议的解决：项目部与核算部针对目标成本有争议时，将由项目中心总经理、主管副总、工管中心总经理、公司总经理等领导进行裁决。争议问题分类：1、 丢落项/多计取、工程量问题决策人：营销中心总经理2、 材料价格争议-决策人：主管物资副总经理3、 其他问题-项目中心总经理、工管中心总经理 5、责任书的签署5.1 签署项目目标管理责任书 项目部在确认核定的经济指标后，项目经理组织填写项目目标管理责任书草案报送核算部，核算部审核后组织项目中心、项目经理部同公司总经理签署项目目标管理责任书。 6项目核算的条件：项目竣工及项目评价61项目竣工6.1.1完成项目内部验收：执行项目内部验收管理规定（2011年修订版）LBY-GGC-ZD-20110076.1.2完成项目收尾：执行项目收尾管理程序文件LBY-GGC-GJ-20110126.1.3项目竣工30日内，项目经理提交（工号）项目管理报告，内容应包括工期管理、质量、安全文明施工管理、商务管理、技术管理、行政管理、资料管理六部分。6.1.4内部验收之日起，60天内办理完成外部竣工验收单。6.1.5 项目竣工结算完成