企业管理37个常见问题1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导 致领导大量的时间花在为下属解决问题上；2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。根本原因：1、领导不懂得授权与监督；2、没有锁定责任。后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作 做好；2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权；2、明确一对一责任，制定奖惩；3、培养下属的思考及解决问题的能力。2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向根本原因：企业缺乏组织执行能力。问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。后 果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合；2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。后 果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将，他们当年什么都没有，所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万 吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；2、用制度来约束人5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受 新的思想，造成企业失去活力。根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗 问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。1、有想法上进心的人离开了；2、全体人失去动力。解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工；2、公司从上到下制造危机意识；3、培养接班人。6 :企业越做越大，管理人员越来越累根本原因：缺乏先进的管理方法问题背景：过去你管理 30人，现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗？管理者不愿承担责任，全是老板做。问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。解决方案：1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任；2、不能用人管人，而要用制度管人。7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是 “进退两难”现 象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左 右为难。根本原因：1、职责不明确；2 、领导越权指挥。后 果： 1、下属工作效率低下；2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。解决方案：1、明确岗位职责;2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足现 象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么 去做。根本原因：1、领导没有自知之明，禾U用权力，妄加批评。2、领导不明确自己的职责后 果：1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的；2、专业人士对领导不满，影响工作。解决方案：领导只要检查结果，过程交给专业人士。9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理 内耗现象：1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求， 而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位， 很多有能力的人得 不到提拔和重用。2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。根本原因：1、老板没有狼性，不愿下手;2、人力资源储备不足，不敢下手；导致后果：1、不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；2、员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。解决方案：1、企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制；2、作好充分的人力资源储备。10、员工总是不尽力现 象：员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。根本原因：1、企业机制不全；2、员工本人问题：a、员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；b、员工付出与回报不成比例。导致后果：公司效率低下，员工做事，提供不了结果。解决方案：1、培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”；2、与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；3、让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；4、要知道事情的果因关系，好报才会有好人，越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报，否则这种付出不可持续；5、用奖惩机制激发员工行动能力。11、制度一条条，执行没办法现 象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。根本原因：1、制度太复杂2、可操作性不强导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：1、流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它。不能量化，就不可以考核。3、操作化：把明晰的东西做成可操作的。有数量目标，还要有行动措施。12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃现 象：想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，找理由。根本原因：当公司对结果定义不清晰；员工对工作要取得的结果不清晰。问题后果：很多事情半途而废。长此以往，自己也完不成业绩，公司会达不成目标。解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前，自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化。执行前：决心第一，成败第二执行中：速度第一，完美第二执行后：结果第一，理由第二2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥现 象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。根本原因：1、会议的结果不明确2、没有设立流程导致后果：1、失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。2、浪费时间，影响效率。解决方案：设立会议流程：1、会议前：准备好会议所需资料，明确开会的结果。2、会议中：只谈与结果有关的话题，开到结果达成为止。3、会议后：总结，作出具体实施方案。14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果根本原因：1、公司有没有给足够的资源，对结果要求是否合理？2、员工做事方法本身有问题。冋题后果：公司制定的计划完不成：1、公司的目标没有办法实现；2、员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。解决方案：从公司层面：1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变；2、 如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20 %的重点，一般而言，80 %的效率来自20 %的重点。3、人们不会执行你的计划，只会执行自己的计划。从员工层面：做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责现 象：当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部一一生产部一一研发部一一财务部一一采购部）根本原因：1、责任没有锁定好2、奖罚不明确导致后果：1、企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。2、问题得不到解决。解决方案：1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样；4、设立监督和检查。16、员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。根本原因：公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。导致后果：例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工，决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报，黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。”这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日， 来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下 属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办 公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。解决方案：1、首先领导要定义一个做事情的结果。2、当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的 是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。3、领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形现 象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时 候，老板也不会按制度惩罚他。根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”。导致后果：制度形同虚设解决方案：1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”；2、人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝情的制度；3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。现 象：1、老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。2、企业依靠能人创造业绩。举 例：有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规 定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人,如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自己才华的平台， 是让你创造结果赚钱的地方， 所以制度 是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行， 导致了责任权利不对等。那样对企业 的危害将会越大。根本原因：1、制度面前没有一视同仁；2、人力资源储备不足。导致后果：1、制度变形让员工感觉不公平，影响