集团资金结算中心组建方案 目录序言3一、资金结算中心概述3二、组建资金结算中心必需性4三、组建资金结算中心可行性分析6四、集团企业资金结算中心运作方案9（一）总体思绪9（二）功效定位9（三）组织架构11（四）管理内容121、资金计划122、账户管理133、资金结算164、内部贷款195、融资业务集中管理206、收益分配217、风险防范21五、资金结算中心组建步骤22前 言伴随集团企业规模不停扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团企业深入发展需要。所以，建立和集团企业特点相适应内部资金管理体系，实施资金集中管理，提升资金整体使用效益成为目前集团企业财务工作当务之急。资金结算中心作为一个较为成熟资金集中管理模式，为众多企业集团所采取。本着“集中、高效、可控”目标，NC资金项目组在筹建集团企业实施资金管理模块基础上，对集团所属相关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门相关人员意见，也咨询了商业企业、地产企业、超市等所属企业意见。在调研和吸纳各方意见基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报企业，请企业领导审示。一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团内部设置，以管理、协调集团内部各组员单位资金为关键业务职能机构，它受集团委托，代表集团实施和资金管理相关各项业务活动。经过筹措、协调、计划、调控资金，真正做到有效调整资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，预防资金流失和体外循环，整合资金优势，全方面提升企业集团资金使用效率。现在中国很多大型企业集团对新资金管理模式做出了新探索，重新思索集团企业传统对企业经营层委托代理关系，重新界定集团本部和经营层权限划定，将资金管理从组员企业传统财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务管理，组员单位经营层管理关键更偏重于经营、销售等业务管理。集团本部和组员企业委托代理关系改变，需重新界定传统财务管理和资金管理内涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心财务和会计管理思绪。二、 组建资金结算中心必需性（一）资金集中管理是大型企业集团资金管理肯定趋势企业集团是以资本为纽带母子企业为主体共同组成企业法人联合体，含有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点，存在着集权和分权管理不一样选择。经过多年变革和实践，“财权合适集中，事权合适下放”集权和分权相结合管理理念得到企业集团广泛认同。实践证实，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提升资金使用效率，为企业带来可观效益，有利于推进企业战略目标实现。所以，资金集中管理方法已为越来越多企业集团所采取，成为企业集团资金管剪发展肯定趋势。（二）集团企业现行资金分散管理模式弊端凸显，迫切需要改善经过多年发展，集团企业规模不停扩大，已成为拥有近20家控股企业、2家参股企业大型企业集团，但在资金管理上仍沿用以各组员企业为主体、各自为政分散管理传统模式，没有形成统一集中资金管理体系，不能有效发挥集团企业资金优势，不利于集团企业深入发展需要。集团企业现行资金分散管理模式下，存在关键问题：一是缺乏对组员企业资金管理约束机制和有效监督手段，获取资金信息残缺、零碎、滞后，难以有效监控；二是因为资金分散管理，难以形成规模效应，在和银行办理业务过程中，享受不到信贷和存放业务相关优惠，增加了财务费用支出；三是多头开户、资金分散存放，各组员单位资金流动信息没有形成相互关联完整信息，首先部分单位有高额存款临时闲置不用，其次部分单位资金出现资金缺口需借入大量贷款，造成集团企业存贷双高现象突出，造成资金占用浪费。(三）资金集中管理可有效提升集团企业效益，提升企业形象 成立结算中心，将各组员企业资金纳入统一管理，可取得多方面收益：其一，可实现对组员企业资金使用事前、事中、事后全过程管控，使资金预算和资金结算有机结合，从而达成以预算控制结算作用，避免组员单位盲目或违规使用资金，确保资金使用安全、有效性。其二，可充足发挥集团企业资金集合规模效应，增加授信额度、取得存贷款优惠利率：其次，可争取贷款利率下浮。其三，可充足发挥“资金池”作用，将组员企业闲散资金聚集在资金池中，进行内部融通，降低集团对外借款总额，按现行十二个月期贷款利率计算，每降低借款1亿元，十二个月可降低利息支出600万元。另外，建立结算中心，实施资金集中管理，是一个管理手段创新，有利于树立集团企业“科学管理，规范运行”企业形象。三、 组建资金结算中心可行性分析（一）国家相关文件、法规为集团企业组建资金结算中心管理提供了政策依据为激励大型企业集团实施资金统一集中管理，财政部出台了一系列政策文件：1、财政部在相关加强国有企业财务监督若干问题要求（财工字1997346号）明确“有条件企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动。” 2、财政部相关印发企业国有资本和财务管理暂行措施通知（财企325号）：“母企业应该建立以现金流为关键内部资金管理制度，对企业资金实施统一集中管理。”3、财政部在4月9日年公布相关目前应对金融危机加强企业财务管理若干意见中再次强调“应妥善处理资金集中管理和分散管理关系，提倡资金集中管理，降低资金成本，增强资金保障能力。”4、中国企业所得税实施条例（国务院令512号）第38条要求，非金融企业向非金融企业借款利息支出，不超出根据金融企业同期同类贷款利率计算数额部分准予在税前扣除。5、财政部、国家税务总局相关非金融机构统借统还业务征收营业税问题通知（财税字7号）要求，对企业主管部门或企业集团中关键企业向下属单位收取用于归还金融机构统借统贷利息不征收营业税。（二）中国外大型企业集团成功经验为集团企业实施资金集中管理提供了实践依据财务集中管理是中国外优异企业经营管理共同特点和普遍趋势。在欧美国家，尤其是在西门子、GE、IBM等国际著名跨国企业，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实施集中管理和控制，已成为企业管理必不可少一部分，世界前500强企业中，实现资金集中管理己达80%；中国众多著名大型企业，如海尔、联想、华能等也早已推行资金集中管理。很多企业利用集团内部财务企业、结算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推进内部资金融通，加紧了资金周转，节省了资金成本，有效发挥了集团资源聚合效应。资金结算中心管理模式在中国外大型企业集团中应用实践证实，这是一个行之有效资金管理手段，能够充足发挥资金集中优势，盘活企业集团内部资金，提升企业集团对组员企业控制力，增强企业集团融资能力和信用扩张能力，提升企业管理水平。（三）子企业股东会授权委托管理方法为集团企业集中管理提供法律保障 因为集团企业所属组员企业大部分为独立法人，集团企业将其纳入资金集中管理包含对企业法人财产管理问题，根据法人治理结构管理要求，需要得到各组员企业股东会委托集团企业对其进行资金管理授权，在推行相关法律程序后，集团企业对组员企业进行资金集中管理行为将受到法律保护。（四）网络信息技术发展飞速发展，确保了资金集中管理技术可行性集团企业及控股企业、各子企业己经全方面实现了会计核实电算化，统一NC管理软件加上商业银行在互联网技术基础上实现“银企互联”，使集团企业资金管理人员不仅能够能够经过网络立即了解各组员单位资金情况，还能够进行远程处理、在线管理，进而能够做到对组员单位资金实时监控和对资金实施动态化集中管理。所以，网络信息技术发展确保了资金集中管理技术可行性。四、集团企业资金结算中心运作方案（一） 总体思绪建立资金结算中心总体思绪是：以结算中心为资金集中运作平台，以集团企业资金管理系统为载体，以资金预算为关键控制手段，依靠“银企直联”网络系统，设置总分账户结合账户管理体系，根据收支两条线管理模式，将集团所属部分企业资金集中起来，形成统筹运作“资金池”， 科学规范管理，确保资金安全，全方面提升资金使用效率，实现集团企业整体资金效益最大化。（二）功效定位1、资金管理功效资金结算中心作为集团资金管理部门，代表集团行使资金管理权。对所属组员企业资金收入、支出、融资进行事前、事中、事后全方位管理。强化各组员企业资金管理意识，统筹安排，降低资金闲置，有效防范支付危机。2、资金融通职能资金结算中心以吸收存款方法把集团内组员企业临时闲置分散资金集中起来，再以发放内部贷款形式分配给集团内需要资金组员企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。3、内部监控职能集团内各企业资金收付全部经过资金结算中心办理，资金结算中心对各企业进出资金合规性、安全性、效益性和计划性进行审查，从而使集团内各企业资金运作完全置于集团监控之下。4、增收节支功效资金结算中心经过集团内部资金融通，把集团内各企业结余资金留在集团中，从而降低了资金闲置，同时降低因对外借款而支付利息；另外，因为财务结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整体财务费用。5、扩大信用功效集团内各个企业发展是不平衡，有企业经济实力雄厚，效益很好，较轻易取得商业银行贷款，而有企业经济实力弱，财务情况差，难以得到商业银行贷款支持。这种情况在很大程度上影响了集团内各企业平衡发展和集团整体实力提升。成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充足表现，深入增强银行对集团企业信心，统一由集团企业出面和银行谈判，可增加谈判筹码，从整体上扩大集团银行信用，有效处理所属部分规模较小组员企业贷款难、贷款利率高问题。（三）组织架构根据实施方案，结算中心隶属于集团企业财务管理部，是集团财务管理部所属内部机构；资金结算中心设置资金管理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制5人（不包含部门经理）。资金结算中心及岗位职能以下：结算中心作为集团内部银行，借鉴商业银行运作模式，做到账务日清月结，确保资金头寸调配和各账户余额正确。它关键职责是：l 遵照国家及人民银行公布相关金融法规和对结算中心要求，制订对应规章制度和内部管理制度；l 统一管理集团本部及各企业银行账户；l 统一管理对外融资，筹集集团和各企业经营所需资金；l 接收企业贷款申请，经过对外融资和调剂企业存款发放内部贷款；l 统一管理、计划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂规范化管理，预防资金流失、沉淀、闲置、提升资金利用效率，确保结算中心业务顺利运行；l 帮助企业制订资金使用计划，帮助企业理财。 资金结算岗：关键负责组员企业账户管理、收支结算、利息计算、内部账务管理、内部银行结算、银行对账、现金管理和财务报表编制等；资金管理岗：关键负责制订资金计划、办理组员企业内部融资手续；定时审查各个组员单位上报资金预算，掌握集团各企业资金流向及资金需求，提出集团资金安排意见；出纳：关键负责现金管理，对外资金划拨记账等。（四）管理内容1、资金计划资金结算中心管理以资金计划为先导，各组员企业必需严格实施计划管控制度，资金调拨和支付纳入年度预算，在年度资金预算框架下分解、细化为月度资金计划、周资金计划，甚至日资金计划。资金计划内容包含：收入计划、支出计划、融资计划，按具体项目分项列示。为在有效管控前提下，兼顾提升效率，在董事会同意年度资金预算框架下，对资金计划实施分级审批制度：（1）月度资金计划报集团企业相关管理部门审核后，报集团企业主管财务副总裁、总裁审批；（2）周资金计