企业如何构成知识共享？ 2014-10-10 Knovia（嘉实） 1建立促进知识共享的企业文化培育知识共享的价值观和团队精神。一个人的知识是有限的，其发挥的作用也是有限的，知识共享具有几何乘数效应。知识在共享时，会成倍地增长。知识被越多的人共享，知识就能发挥越大的效益，共享知识的每个人都会从中受益。因此，企业要不断强化员工的共享意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，形成有利于知识共享的文化氛围。(1)将知识共享与组织的核心价值相联系。成功企业应该鼓励员工寻找、共享和创造知识，培养知识拉动力，激发员工内心愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。要把知识共享体现在组织的核心价值中，将知识共享建立在已经存在的文化和价值中，使员工进行知识共享时更加自然。即使那些仍然不信任知识共享的员工，也会因为接受了组织的价值取向而共享知识。(2)创建知识共享的个体之间互动的文化氛围。研究表明，在以下四种条件下企业员工乐于与他人共享自己的知识：一是互惠。如果员工确信同事会向自己提供有价值的知识作为回报，他会向同事提供自己拥有的知识；二是名声。知识的卖方如果经常提供他人缺乏的知识而使本人在企业中的地位得到提高，员工会乐于将自己的知识与同事共享，这种名望是无形的，但是却能带来有形的收益；三是无私的心态。出于个人兴趣，对某些员工来说，知识共享可能是乐于助人的行为，是其高贵品格的反映；四是信任。知识市场建立在“信用”的基础上，信任是知识交换的核心，是决定知识市场能否良好运转的最重要因素。(3)由上至下推动知识共享。企业管理层是企业文化的变革者、塑造者、倡导者和管理者，他们的个人示范和对下属的要求是企业知识共享文化的传播途径之一，来自高级管理层的支持和表率作用有利于向员工们传播知识共享的意识。领导不仅要从人、财、物上支持企业知识共享体系的建设，还应身先士卒，树立人本管理思想，努力克服官僚作风，尊重员工、尊重知识工作者，努力与他们进行平等对话和交流。2建构企业内部知识市场知识市场也有买家、卖家、经纪人，也存在一套完整的价格体系。企业内部知识市场的建构将会在企业内部形成完善的资源配置机制，是推进知识共享最重要的因素之一。(1)运行平台。可以分为两种：一是物理平台，比如会议室、电子邮件、电话或企业内部的知识管理系统；二是隐形平台，主要指知识市场的制度。便捷的物理平台能够促进知识市场的活跃和繁荣。隐性知识市场制度则更为重要。企业的知识市场制度主要包括师徒制度、知识社区、经验交流会、激励制度、新兵训练营等，这些制度对于知识产品的垂直转移、水平转移、延伸转移起到了不同的作用。(2)市场参与者。分为三大类：供给者、需求者、经纪人。知识供给者指的是在特定领域拥有丰富知识和经验的员工；知识需求者指的是需要了解特定领域的知识以完成某项工作的员工，各岗位的新员工往往是知识需求者；知识经纪人指的是企业内部致力于企业内部知识的整理、分享和传播的那部分员工，他们通常是企业内专职或兼职的知识管理人员，负责知识市场上产品的协调、整理与传播。内部知识市场在依靠软货币(信任、声誉和互惠)进行支付的同时，可以加大硬通货币的支付，这就需要管理的介入，运用奖金、股票期权、提升职务等，等同于货币的支付手段(3)知识产品通常有三大类：一是公共知识产品。属于企业集体形成或外部购置的产品，企业内部的同事均可以按照各自的岗位需求免费获取这些产品。如企业统一购置的统计年鉴、报刊杂志等；二是置换类知识产品。知识的需求者直接接触、或通过知识经纪人接触到知识的供给者，而供给者愿意无偿提供这些知识的条件在于，对方在其他场合也会作为供给者提供相关知识；三是结算类知识产品。产品供给者花了相当的时间和精力为需求者提供了相关知识产品，需求者需要向供给者支付一定的费用，这个费用通常由需求者所在部门支付给供给者所在部门，支付标准由企业制定，可以按照工作时间计算。3建立完善的激励机制企业应该为知识共享设计更多形式的激励机制，采取有效的措施开展组织成员的知识共享的评价，要员工切实感到力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖。在实施奖励时，物质奖励和精神奖励不可偏废，企业可以建立知识薪酬、知识股权期权、知识晋级晋职、知识署名等制度，对参与知识共享的员工进行奖励。对于隐性知识来说，通过激励机制进行挖掘必要性更强，意义更大。企业需要建立起激励机制，满足隐性知识拥有者的利益要求，激发他们把自己独有的知识贡献出来与他人共享。可以从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性。一方面，应该承认员工个人隐性知识的独创性和专有性修正考核指标，建立“按知识贡献分配”的激励制度，将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系，把员工参与知识共享的程度与薪金和升职挂钩，用物质利益来驱动员工隐性知识的交流与共享；另一方面，精神激励也很重要。精神激励能满足企业员工的创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲，这对推动员工隐性知识的交流与共享十分重要。可按“能位匹配”原则对员工赋予更大权利和责任，进行目标激励。许多知识型企业已经将知识共享行为作为评价一个员工表现的重要因素，莲花公司把其用户评议员工的评估体系中25的因素联系到知识共享；巴克曼实验室每年年底评出100名优秀知识共享员工；Ernst&Young公司中，员工通过知识共享做出的相关贡献在绩效评估中占15；美国贝恩公司，员工高达14的年度薪酬，取决于他与公司其他人员进行了多少高质量的人际对话。4建立学习型组织学习型组织是一种精于知识创造、吸收和转化的组织，具有结构扁平化、交流信息化、开放化的特征。学习型组织在创造不断学习的机会、促进各成员的合作与对话、加速知识的共享和促进组织与环境的结合方面具有很大的优势。学习型组织还重视人才，注重开发和利用好现有的人力资源。学习型组织还强调终身学习，重视组织内外的知识吸收、转移、整合和利用，不断改善组织的知识存量与结构，为企业聚集和创造具有竞争力的知识资产。学习型组织的这些特点都有助于企业内部知识的共享。通用电气公司在总裁韦尔奇上任的10多年里，组织等级层次减少了4个，将近原来的一半。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。5建立完善先进的信息网络平台信息技术平台的建立为企业员工进行知识共享提供了中介，共享活动的效率将会大幅度提高，也使得一些在非信息化条件下难以共享的知识变得易于共享。知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具。它是对企业内部知识的地图化描述，帮助人们定位知识，明确知识的所有权，发现知识的价值并利用知识。知识地图不是具体的知识，而是关于知识的来源的知识；知识地图指向的是知识源，这些知识源可以是部门名称、小组名称、专家名字、相关人士的名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码或知识库索引等，不包含知识的内容本身；知识地图不仅要揭示知识的存储地，通常也要揭示知识之间的关系。Intmnet是建立在Internet技术上的企业内部网络。通过利用一般的Internet工具或主要技术在企业的业务中应用，企业可以很容易地交流、传递信息，而且还可以大大促进整个企业内的项目协作。因此，建立一个安全、高效、灵活的企业内部网是在企业内部实现知识共享的重要保证。据美国财富杂志所列的100家企业中，90已开通In-tranet，这些企业的内部网服务器是它们安置在Intemet服务器数量的50倍。惠普公司企业内部知识共享实践案例 2014-10-10 Knovia（嘉实） 总部位于美国加州的惠普公司创建于1939年，当今的惠普已经发展成为全球领先的IT技术解决方案与服务供应商，在全球拥有约15万名员工、分支机构遍及170多个国家和地区的信息产业巨擎，业务范围涵盖rI基础设施、全球服务、商用和家用计算机以及打印机和成像等领域。目前全世界有超过10亿人正在使用惠普技术。作为全球领先的高科技公司，惠普在美国财富500强中名列第14，在美国商业周刊“全球最具价值品牌”中排名第13位，2008年财富全球500强排名第41位。惠普解决企业内部知识共享障碍的经验和对策主要包括以下几个方面1和谐的组织文化(1)将知识共享与组织的核心价值相联系。随着信息时代取代电子时代，惠普适时地调整得到了现今企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能。可以看出，公司一贯重视员工个人能力的提升，重视人才的宗旨源远流长，根据时代发展在进行自我更新。具体来说，表现在其工作重心的总体转变由技术管理转向信息、知识管理。可见这一素有知识管理文化的公司的知识管理由“自在态”在向“自为态”过渡。(2)良好的氛围和自上而下的推动。惠普公司的知识管理是一种高度和谐、融洽的管理，其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是分权的组织结构。惠普的企业文化“惠普之道”在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能。1995年起，惠普总部就尝试开展了知识管理，采用IT手段开展了基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理等。这些知识管理活动效果立竿见影，有力支持了企业的经营发展。2完善的激励机制惠普公司的知识管理激励措施主要包括：(1)设计有特色的知识共享激励方案，使员工因共享知识获得的奖励能够带来愉快的体验，充分利用记忆效用，形成员工决策依赖的有效信息集合。(2)加强对知识共享政策、先进事例和人物的宣传。通过举办知识共享表彰仪式、树立知识精英、发挥领导的表率作用等充分影响员工对记忆信息的搜索。(3)制定内容丰富的知识共享激励方案，通过绩效评估、工作设计和职业生涯规划等管理措施调整员工对知识共享报酬要素的选取和期望，影响员工决策参照点的选择。(4)公司还对员工的知识共享给予名誉上的鼓励，如在员工名牌上标明“星级”等。这里设员工因共享知识获取的报酬为w。，W。=f(w小w正，wd，W一)，式中w。，w止，Wd，W一分别代表自我满足感、金钱、声望和职业发展。以金钱账户为例。现假设员工A他可能会根据上一次因共享知识获得的1000元报酬作为参照点，或是对此次共享知识应获奖励的某种预期，如2000元的奖励；在此基础上，A确定出w一和w止相对于参照点的盈利或亏损；接下来，A还要对共享知识的收益进行信息编辑，具体步骤同上。据上分析，惠普公司从组织上对知识管理的重视、信息渠道的畅通和丰富的激励内容等影响员工决策信息的获取和参照点的选择，有利于员工做出知识共享的决策。3灵活多样的知识共享形式(1)公开交流。公开交流有助于充分发扬团队精神，与客户、同事、分销商和供货商建立强有力的关系。公开交流的关键是每个员工都要做出努力，保证创造一个重视差异和尊重不同观点的包容性。惠普公司鼓励大家亲密相处，公开交流，相互间直呼其名，进行自发的交谈，敞开式办公，以及举非正式的会议o(2)走动式管理。经理留出点时间经常到自己的部门去转转，并时常找下属聊聊天。在今天这种单位分散在世界各地的情况下，许多经理利用电子手段来共员工进行交流。(3)敞开式管理。惠普的敞开式管理是建立在信任和尊重个人的基础之上的。它鼓励员工交流思想、讨论职业选择或认真地提出管理方面的问题而不会造成不良后果。任何员工都可以以建设性的方式来交流感想和所关注的问题，清楚地了解可供选择的解决办法。(4)知识管理委员会。惠普组建了知识管理委员会，设立首席知识执行官，成立读书会，开展正式会议和非正式交流，其中最值得津津乐道的一个项目是惠普的读书会，读书会成员之间相互推荐好书，节省了很多时间，每个读书会成员都