_如何做好培训需求调查和分析？“培训很贵，不培训更贵”，大家都知道培训很重要，于是许多企业都会有各种各样的培训，但是，哪些培训是企业和员工真正需要的呢？你企业是否有“搭错线“的无谓培训？做好培训前的需求调查与分析是确保培训成功的前提，值得我们HR反思。请问：1、培训前，你们是否有做培训需求调查与分析？A、有 B、没有2、如果有，具体你们是怎么做的？请分享你们的经验如果没有，若让你来做，结合你企业的实际情况，你会怎么做？专家支招1：有的。因为不调查分析需求，培训就无从谈起。结合我们的实操和经验，谈一谈我对此话题的看法和理解。培训需求的调查分析，首先要搞清楚的是从哪里入手，即培训需求从哪里来的问题。一、培训需求从哪里来？从差距和需要中来，这个差距和需要更多的是以组织（企业和部门）层面需求主导为主。我们往往会按照以下思路来思考和挖掘：首先，从组织的发展战略中来。人力资源战略是为企业整体业务战略服务的。为实现战略目标，人才的素质和能力是否具备？差距在哪里？是否有新的业务战略需求？比如企业开拓发展新的项目、新的市场、新的行业、新的产品、新的技术等等。业务战略发展目标指到哪，我位的人才培养方向就朝那努力。这是确定培训需求的根本出发点。其次，从业务流程和工作任务中来。这个更多的是从熟悉和掌握应该具备的工作流程和基本工作技能角度来考虑给员工进行培训。是从岗位人员胜任力满足角度来考虑的，如新员工入职培训、岗前培训、上岗培训、业务流程培训、工艺操作规程培训、晋升培训等。这是正向前置的需求分析点。第三，从员工的绩效短板中来。根据员工过往工作表现和绩效考评结果，与绩效目标对比，找出其离绩效目标的差距或绩效短板项，分析造成这种差距和短板的原因是什么，如果是员工个体的主观原因，如态度不够端正、对政策不够熟悉、知识能力不足、方法使用不当、缺乏技巧等等，是可以培训的。这是逆向推动的需求分析点。第四，从员工的个人需求中来。适当参考结合员工的个性化需求，如果其需求对组织是有利的，或是大部分员工的共性需求，企业又具备培训的条件和资源的，这种培训是双赢的，也是最受员工欢迎的，因为组织和员工都喜欢，都需要。但有时候往往并不能两全其美，企业所安排的培训并不是员工所喜欢的，怎么办？一般来说，还是应做好员工的思想工作，以企业的战略需要为主，结合以上第二、三点来决定是否要这个培训。找准了需求来源点，接下来就是要选择好的方法进行调查收集和统计分析了。二、如何来调查分析需求？我们最常用的调查分析方法一般有问卷法、访谈法、档案查阅法、关键事件法、测量/试法、行为观察法等。各种方法各有利弊，我们往往会运用几种方法来综合使用。如企业的业务战略需求所要的培训，往往是通过与公司高层领导的访谈，参加一些高层战略会议等进行反复的沟通、讨论，商议确定的，这里所用到的战略分解地图和鱼刺分析法等战略分析工具对需求的挖掘也很有帮助。而以上第二、第三、第四个方向的培训需求分析，往往采用比较多的是观察、测量（标准作业工时/流程）、档案查阅、访谈和问卷调查等。三、另外，我们的培训需求还应注意以下几点：1、需求点面结合，即有系统性的、共性的，也应有各职级各岗位的层次性和差异性。2、需求注重员工不足和缺点提升的同时，也应注意员工现有素质和能力上的拔高，应具有一定的前瞻性和超前性，以更好地满足未来战略发展所需。3、并不是所有调查收集上来的需求都要去满足，要有所取舍、侧重和先后。如何判断，一是要看企业发展战略需要，二是看员工的普遍共性需求，三是要看企业的现有条件和资源状况等。先解决企业最急需的，员工普遍性的，最容易实现和满足的需求，后解决较不急需较难实现的需求。4、培训需求不是HR单独做出来的，更多的是HR来带领和辅导业务部门做出来的。这也是让业务部门支持和认同HR培训工作非常重要的一点。做到了以上这些，我们的培训需求调查分析就找准找对了。基本上也就成功了。专家支招2：培训前，需要认真的做培训需求调查与分析。切忌盲目的跟风和随意决定培训。 企业培训分为企业内训和企业外训。企业内训包含入职培训、岗前培训、在职培训、晋升培训等。企业外训包含团队凝聚力集训、管理能力拓展集训、专业课题研修培训、商务礼仪培训、道德伦理培训、健康常识培训等等。这些培训内容根据不同的需求，在不同的阶段重复进行着。 企业的培训计划需要根据企业的需求来制定，做好培训前需求调查和分析是必须的。实例为证如下： 销售部所有人员集合到会议，召开临时会议。办公室主任在公共区域内摇臂呼叫着，大伙的头都从屏风下露了出来。四处张望着，看看其他人的反应。哦，又要开会啦！一群人走进了会议室内，看到会议桌上每一张椅子前面都放着几张纸。搞不清楚了这是怎么回事，这不是开会吗？怎么还要考试啊？呵呵，其实是问卷调查表，是针对销售部在职培训所做的需求调查。办公室主任说话了，请大家认真填写这张问卷调查表。谢谢合作愉快！门砰地一声关上了，就剩下十二个销售部的人在交头接耳的答卷了。三十分钟过去了，大家好像都答完了，做得直直得在等待什么。办公室主任又回来了，你们答完了吗？是的。那都交给我吧，辛苦啦！大家交完问卷后就逐个离开啦！过了两天后，办公室主任又出现公共区域内呼叫着销售部的人的名字。叫到的人到会议室集合了。又怎么了啊？真烦人呢？被叫到的人都去了会议室。门被关上了，帘子也被拉上了。神神秘秘的在干什么呢？留下的人又开始QQ上聊起来啦，什么样的猜测都有？十几分钟后，听到会议室里面在争吵。声音起伏不定，一会高一会低。都不知道是怎么回事？其实，这是销售部的精英们和落后的先生们在争吵。是主任故意设计安排的，他们为了培训提升机会在争吵，各自找理由说自己是最需要参加这次培训的。因为这次培训是公司邀请外面管理公司来搞得，听说课程非常好。在外面酒店居住，系统培训三天三夜。完了还可以得到专业资格证书。谁都想去呢？ 争论结束了，他们几个人都气呼呼的出来了。回到各自的座位上去了，几天都过去了依然不见主任通知谁去参加培训。倒是每天下午，主任都神秘的带着一个销售部的人外出。也不晓得是去做什么了，回来就说只是吃了顿饭而已，聊聊天而已。其实，这是主任的单独约见法。是通过吃饭聊天来分析销售部的成员到底哪个才真正需要这次培训机会。 主任是识人、用人、留人的高手，经常在我们都还没有反应过来是怎么回事时，他已经做了决定和安排。我们对他是又喜欢又恨，我们在他面前是透明的。呵呵，这就是我们公司的培训前需求调查和分析。专家支招3：培训前有做培训需求调查与分析。一般我们在岁末年初也会同时对公司的人力资源状况进行一次盘点，梳理分析一下岗位结构、学历结构、年龄结构等信息。培训需求的来源一般有这几个方面：1、公司的发展战略： 支持公司的战略发展，为未来提供满足公司需要的人力和智力是HR部门的核心职责之一。比如今年公司要重点开拓商品模市场，对商品模的设计、制造相关知识，客户的特殊要求（标准）转化等就是技术、制造部门培训的重要内容之一。2、员绩效评估结果： 培训的一个目的是解决问题、提升绩效，针对员工绩效考评发现的问题开展相关培训，既有必要，也更有针对性。3、员工的岗位胜任素质： 企业中的各岗位都有职业素养、技能、工作经验、教育背景等的要求，达到该岗位的要求是人岗匹配，未达要求，即离任职要求还有差距，这差距就有必要用培训来消除。4、员工的职业规划：员工不论从技术发展通道，还是走管理线路、专业路线，都可与培训进行整合，各条路线上均可开发和组织一些相应的课程，对公司与员工而言是双赢的。5、顾客的一些特殊要求：顾客对公司的审核提出的整改项、特殊要求等也是培训需求的重要来源之一。此外，对于操作型员工，掌握多工位（岗位）技能，培养骨干、应对病事假及离职，也是公司的现实需要之一。操作工我们一般分为需要他人帮助才能操作、能独立上岗操作、独立上岗操作并且能指导他人、能培训他人并有能力在这方面进行改进等四个层次，各层次人员比例是否合理，低层次向高层次发展要，也是培训的需求之一。具体做法上：各部门一般发培训需求调查表，让其选择和填报培训需求；而对公司高层，则采取培训需求访谈，沟通、交流并记录公司领导对年度规划中涉及培训方面的要求、需求、设想、预算等信息。并将各单位收集的信息进行筛选、分析和整合，最终形成年度培训计划。专家支招4：分析培训需求，是为了让培训有效果，能实现预期目的。培训的目的有2个，公司层面是为了达到公司战略目标和业绩要求，员工层面是为了提升员工技能，打造稳定高绩效团队，简单来说就是找出目标与现实的差距，通过培训来实现目标。分析培训需求，最终是为了明白5W2H：为什么要做培训？给谁做培训？什么时候做培训？在哪里培训？谁来主导培训？怎么做培训？培训要达到怎样的效果？调查培训需求，有以下3种途径：1、分析组织需求：（1）公司希望实现的战略目标是什么？公司当年的战略目标和业绩要求不一样，对公司的培训需求也不一样。例如公司今年目标是提高市场份额、减少运营成本、提高生产率和提高产品质量，那么公司今年的培训可能会集中在提高现有人员的技能上。如果公司今年重点是开发市场和研发新技术，那么公司的培训可能集中在创造性和市场营销培训上，公司所有的培训都应该紧紧围绕战略目标来进行。（2）公司有多少资源（经费、人力、时间等）来支持培训？公司有多少可用的资源，直接决定培训的可行性。如果公司战略上很重视培训，但是实际投入的预算却很少，或者各部门主管不重视，那么培训的可行性也会大打折扣。分析组织需求的方法和信息来源：（1）通过公司战略规划、高层会议或者与高层直接沟通了解公司的战略目标（2）公司内外环境的调查分析（3）分析公司的人力需求和供给情况（4）公司人力盘点情况（5）各部门实际绩效与目标的差距2、分析工作需求：通过分析员工完成岗位需要具备的技能、知识，来确定员工需要接受哪些方面与工作相关的培训。分析工作需求的方法和信息来源：（1）通过岗位说明书、绩效指标、项目完成情况、与部门主管员工访谈、问卷调查、头脑风暴法、观察工作法等各种方式，分析员工胜任该岗位需要具备的素质（2）分析哪些胜任素质是可以培训得到改进的，哪些胜任素质是需要通过其他方式获得的（3）对这些需要通过培训改进的岗位技能、知识等进行重要性排序3、分析员工需求：员工绩效不佳，并不一定可以通过培训这个方式来改进，得分析其绩效不佳的原因。员工一般可以用四象限（两个维度：态度和技能）的方式来做分类，态度好并且技能达到要求的员工，公司重点是给他们相应的激励鼓励他们不断提升，所以公司的培训重点是职业上升通道的更高级的技能培训，让他们在做好现在工作的同时，也能挑战更高难度的工作，如果往管理通道发展的优秀员工，还需着重培养管理技能；态度好而技能不高的员工，公司的培训重点是提升他们现在的岗位技能；态度不好但是技能好的员工，如果他们态度问题还在可改造范围，公司的重点是了解他们态度不好的背后原因，并通过培训等各种方式去改变。态度不好且技能不好的员工，如果不是特殊情况，公司可以考虑转岗或者辞退，而不是浪费时间去培训。员工绩效不佳有很多其他原因，有些不一定是其自身问题，有可能是绩效指标设置不合理，有可能是岗位工作内容设置问题，有可能是主管关系不和，或者是家里有事，或者是其他问题，在培训前，一定要明确问题原因，对症下药，不能一出现问题就培训，这样效果会适得其反。培训需求调查不是随便发张问卷让员工填填就了事，如果公司仅仅是走形式完全没有必要，除了问卷，部门主管和HR对公司和员工的需求、员工实际绩效与目标绩效的差距可以通过其