通过岗位分析推动岗位管理精细化企业人力资源体系建设已逐步进入以岗位管理为核心的精细化管理阶段。为了使岗位管理体系更好地发挥作用，需要提升部门间的整体协作度、岗位责权的明晰度，建立柔性化岗位激励机制。通过岗位分析的方法，可以为企业岗位管理提供可量化的基本依据，推动企业岗位精细化管理，提高人力资源管理水平。岗位分析需要遵循的原则系统性原则。各职能部门对企业总体目标达成所需要具备的职能进行岗位职责匹配，包括职能分解和职能综合两部分。职能分解是将企业总体职能层层分解成分职能和子职能；职能综合是对这些子职能进行归纳合并，确定各自的隶属关系和协调合作关系，将工作落实到相关职位。岗位责权匹配要求员工既要完成本职工作，又要对集体任务做出贡献。企业在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效合作，是解决部门协作问题的有效手段。能级原则。岗位设置中的“能级”是指一个组织系统中各个岗位的功能等级。岗位分析过程中，一般分为主责、分责和支持三类来确定配合关系和岗位能级。主责是指某一个岗位所负的主要责任；分责指岗位只负一部分责任；支持是指责任很轻，以协助他人为目标。依据能级原则来分析评估不同岗位的各自能级，可以使其各就其位、各得其所，解决岗位责权问题。员工激励原则。人力资源具有不同于一般资源的鲜明特点，即其产出效率不仅仅受到资源配置方式的影响，还受到员工主观能动性释放程度的影响。通过岗位分析进行岗位的科学设置，满足员工职业规划需求、岗位激励功能以及组织成员良性互动机能，有利于将员工的岗位贡献与其岗位考核绩效及报酬挂钩，实现员工的内在激励。同时，通过基于业绩的岗位晋升也会对员工产生很强的外在激励，进而实现人力资源效用最大化目标。最低岗位数量原则。最低岗位数量是指一个组织机构为实现其承担的任务而必须设置的岗位数，原则上能够保证企业及其职能部门的高效率和高效益，是解决企业“有人没事做，有事没人做”的基本原则。岗位分析的基本步骤一是进行职能分析，理清工作任务。职能分析是根据岗位设置系统化原则，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，再将相关业务活动综合到岗位职能上的过程。企业职能分解可以采用“逐级分解”的方法：职能分析工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能；二级职能分解可具体化为业务活动，成为三级职能。职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。通过职能分解，可以明确部门特定业务活动的主要内容，工作职能的分解是岗位分析的来源和基础。二是进行岗级分析，明确岗位能级权重。经过职能分析，可以大致得到完成企业目标所需要的工作条线框架。每个业务活动都需要有决策者、执行者和辅助者，有些复杂的工作还需要有策划者、监督者和评估者。如何在业务活动中将这些岗位功能与业务活动进行匹配，如何针对不同的工作任务将这些岗位功能界定为主责、分责和支持三种类型，如何做到合理分权、有效授权、权责匹配，成为岗级分析的核心环节。首先要对工作流程能级和岗位功能能级进行分析。根据企业工作目标，工作流程也有能级高低之分，比如品牌培育、安全管理等，属于能级较高的业务活动。质量体系、培训管理等能级稍低，后勤服务、商品保管等能级再次。不同的工作流程对岗位功能的要求也不同，如安全检查环节，策划者、执行者成为主责类型，监督者成为分责类型。而培训实施环节，执行者、评估者成为主责类型，策划者成为分责类型，辅助者成为支持类型。对每个工作流程中的每个岗位功能赋予相关的能级标准，成为岗位分析的量化标准。其次要合理分配岗位权责。对于能级较高的职责，不能过度集中地放在一个岗位上，决策者和监督者不能重叠，执行者和评估者不能重叠。责权的对等关系也要注意，不能拥有权力而不履行其职责；也不能只要求岗位职能承担责任而不予以授权。以岗位能级标准为基础，岗位功能更加清晰、岗位责权的分配也有章可循。建立岗位激励机制建立“H”型晋升通道，是在保持原有管理型通道的基础上，设置各领域的技能型通道，如专家级、资深级、普通级和见习级，相应的级别享受相应管理岗位的薪酬待遇。通过这种方式，一方面可以保持技能人才在原领域的优势，又可以保证基于其工作业绩提升带来的相应薪酬待遇的提升。为了保持岗位设置的最低数量，可以在岗位分析的基础上适当增加技能型岗位数量。同时，对于企业的后备人才也可以区分管理型、技能型和复合型发展方向，设置兼职岗位，在岗位上培养人、使用人、评价人，带动岗位管理精细化。岗位分析是企业人力资源精细化管理的基础，为岗位设置、岗位描述、岗位考核和岗位薪酬等提供了可量化的、指向明确的依据。在岗位分析的基础上，对原有直线型组织机构进行柔性化调整，核定岗位工作负荷、合理划分责权边界，打通晋升通道，从而提高组织人力资源的配置效率，将会为企业的可持续发展提供动力。