新医改背景下制药企业面临的营销困惑及发展途径新医改背景下，制药企业面临哪些营销困惑？在新医改实施的第三个年头，从历史和逻辑的双重角度看，中国医药产业已经进入一个危机与转机并存的关键发展阶段，制药企业面临“如何坚持在局并快速发展”的战略性命题。在实体经营层面，国内制药企业之间的竞争本质是“供研产销”这条产业价值链的竞争，市场营销From EMKT3恰恰是这条价值链上的最关键环节，也是国内大部分制药企业的核心竞争力所在。 在新医改进入攻坚阶段的背景下，制药企业在政策、产品、市场、渠道、终端、模式和组织等方面面临哪些困惑？如何基于发展战略对市场营销进行系统思考和总体谋划？ 1、回顾医药产业历史才能更好的预测未来 改革开放30年，我国医药产业也经历了从计划经济向市场经济的转变，从市场开放初期的无序竞争，逐渐走向规范有序竞争的发展历程，发展历程可以分为四个阶段，每个阶段具有不同的经济特征、市场特点和营销成功要素。 在1985年之前，医药经济是政府严格管控、统购统销的计划经济。行业特点是产品短缺，供不应求，产销分离和统购包销。营销竞争主要集中在生产层面，成功要素是解决产能和满足供应。 在1985年到1996年，医药经济是政府主导下的转型经济，在国有企业一统天下的背景下，中外合资制药企业成立，民营制药企业开始崛起，国有企业在受到严重市场冲击的情况下开始走向改革之路。在这一阶段，营销竞争主要集中在销售层面，成功要素是利益营销为主，关系营销和学术营销为辅。 在1996年到2009年，医药经济处于市场经济的充分竞争阶段，新商业模式和业态不断出现，行业管控日益严格，企业之间的同质化竞争日趋激烈，广告战、价格战和促销战硝烟四起，营销竞争主要集中在营销模式层面，成功要素在利益营销、关系营销和学术营销的基础上，增加了政府事务和品牌营销等关键因素。 2009年推出的新医改方案是中国医药产业的分水岭，医药经济进入了市场经济的垄断竞争阶段，新医改方案的启动和推进使医药市场从混乱无序逐步走向规范有序，营销竞争开始上升到营销价值链的层面，制药企业的优胜劣汰开始加速，推动产业集中度不断提高。营销的成功要素体现在企业的品牌营销、文化营销和营销价值链的掌控能力。 在整个行业发展历程中，国民经济的发展、人民生活水平的提高所形成的市场需求，构成了医药产业发展的驱动要素；国家在不同时期出台的产业政策、监管法规和技术标准，构成了医药产业发展的规范要素；一次次的技术创新构成了医药产业发展的支撑要素；而各种资本力量构成了改变产业格局的变革要素。 营销模式是将各种营销要素有机组合形成的一种具有独特性的药品经营方式，在市场竞争日益激烈和政策管制逐渐规范的背景下，制药企业开始在营销模式上进行创新，以期形成竞争优势实现可持续发展。 从终端推广角度进行划分，现阶段医药企业的营销模式主要有三类：面向医院的处方药营销模式，面向零售药店的OTC营销模式，面向基层医疗市场的普药营销模式。下面分别介绍对这三种模式进行创新的代表性企业。 2、新医改变局，企业营销面临系统性困惑 “不是我不明白，这世界变化快！”，这是现阶段医药市场竞争的真实写照。在企业众多和产品同质化严重的市场环境下，营销创新变得异常艰难，成功经验往往成为明日黄花，如何面对并破解药品营销中的市场困局，成为众多制药企业的当务之急。综合来看，制药企业面临的主要营销困惑有以下几个方面： 1）企业营销战略缺失或者不清晰 在按照GMP认证要求对企业生产进行系统改造之后，一大部分医药企业仍处于产品结构不合理、产品附加值低、运营资金紧张和市场拓展无力等境地，怎样度过资金难关？如何提升销售业绩？是在一级市场坚守到底，还是到二三级市场另辟天地？是继续大量申报仿制药品进行低价竞争，还是研发新药通过差异化发展扩大市场范围，抑或是通过委托加工方式解决产能闲置？ 很多医药企业都没有完成对未来发展的系统思考，没有形成清晰的营销发展战略和目标，处于战略缺失或者迷茫状态，营销战略是企业经营的核心战略，营销战略目标是什么？具体的销售目标、市场目标和产品目标是什么？通过哪些产品、在哪些市场、采取什么样的营销模式和竞争手段来实施营销目标？如何合理配置营销资源？如何规避市场风险？这些问题都需要在战略层面上作出回答。 2） 产品缺乏有效管理和系统策划 产品是制药企业核心竞争力的基础。很多企业具有很好的产品资源，但没有进行系统梳理、分类、组合和推广，其结果往往是产品“一品不大”或者“一品独大”，有价值或者潜力的产品要么推广不力要么压在箱底，更有甚者有的企业捧着金饭碗讨饭，有企业的闲置品种转让给其他企业后成为人家过亿的拳头品种，生活中不缺少美缺少发现，大部分制药企业不缺乏好品种缺乏产品规划。 同企业一样，产品也具有发展阶段和生命周期，在资源和能力都有限的情况下，企业只能对产品进行分阶段的重点推广策略，如何对现有产品进行梳理、分类和组合形成系统规划的产品策略？如何确定重点产品并进行重点策划与推广？如何聚焦营销做大品牌产品？如何实现产品品牌和企业品牌的互动成长？ 3） 营销模式不能与时俱进 很多医药企业对普药商业分销、新药招商和临床、OTC终端推广等多种模式耳熟能详，但总是不能掌握其要领和精髓。营销模式与产品结构和人员素质的适配性较差，营销效率不高，而且营销模式不能随市场环境的变化进行转型与升级。 营销模式具有时效性，今天的成功模式有可能成为明天发展的瓶颈和枷锁。营销模式具有特异性，别人的成功模式有可能在你这里水土不服。各类营销模式的优缺点是什么？适合什么类型的企业？外部市场和政策环境变化对模式产生哪些影响？如何结合发展阶段选择适应市场、适合企业的销售模式？ 4） 市场、渠道和终端规划不合理 为实现短期营销目标，很多企业往往采取跑马圈地的方式对全国市场、渠道和终端进行广覆盖，而不考虑自身的资源能力和长远发展，这样的企业往往陷入区域市场的陷阱，欲速则不达，结果是功败垂成。 经销商窜货乱价成为一种常态，渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。医药企业是继续用“堵”的方法去治标，还是用“疏” 的策略去治本？如何与跨区域的分销商密切合作实现销售的有序增长？ 医药企业如何对不同区域，不同层级、不同渠道和不同终端的市场进行系统分析和规划？如何明确企业的目标市场定位与竞争策略，确定优先开发次序，合理配置营销资源？如何实现全国市场统一布局，渠道和终端的有效和规范管理，提高分销效率和管控能力？ 5）营销组织能力差、忠诚度低或者费用高 很多企业也明白长远发展必须依靠子弟兵而不是雇佣军的道理，但在现实的营销组织建设中确是四处碰壁，失误连连，问题多多。主要表现包括营销组织结构不适合企业发展，管理成本居高不下，营销团队执行力差或者忠诚度低等。还有些企业营销体系分散，各自为战，缺乏协同，营销功能弱化，销售人员缺乏积极性和战斗力，接影响到企业销售业绩和长远发展。部分企业干脆直接解散营销队伍，依托经销商或者代理商进行终端销售。 要想在医药产业成就事业而不仅仅是经商赚钱，企业必须建立自己的营销团队，如何进行营销组织结构设计？如何进行销售系统管理？如何进行人力资源招聘和培训？如何设计绩效考核与薪资体系？如何进行组织建设、思想建设和作风建设？ 制药企业不能头痛医头，脚痛医脚，只有在营销战略的引领下，系统解决以上存在的种种困惑，才能实现可持续发展。新医改背景下制药企业如何实现可持续发展新医改已经进入攻坚阶段，医药产业竞争已经进入到以企业为核心的产业价值链之间竞争的阶段，大部分企业的营销From EMKT困惑也不再是局部和表面的，而是系统性和实质性的。就像木桶原理一样，哪块板的短缺都会影响和制约整体的发展甚至生存。从营销战略的缺失，到产品、模式、市场、渠道和终端等关键要素的规划混乱，再到营销组织建设的貌似神离和执行力的薄弱，医药企业在营销策略和能力建设方面需要的不是简单的修修补补，而是系统性的改造和升级！ 1、策略领先和谋定后动 在新医改的背景下，医药企业必须全面审视外部环境变化带来的机遇和挑战，正确评估自身的资源和能力，对未来的营销发展战略进行深层思考和系统规划，在营销竞争战略指导下制定适合企业的产品策略、市场策略、渠道策略和终端策略，同时还要改进企业的营销模式，发育并强化营销组织体系，通过组织建设和思想建设打造强大的执行力。在营销策略和规划方面领先竞争对手，在销售管理和执行方面战胜竞争对手，策略领先和行动制胜将是医药企业在未来市场竞争中取胜的根本。 对企业而言，要想实现策略领先首先要正确理解企业战略。和君咨询利用三个公式帮助企业理解战略：（1）战略=机会+能力。战略就是要找到企业能力可及的市场机会，聚焦资源，形成核心竞争力，确立市场领者地位。（2）战略=终局+路径。战略是基于现实对未来愿景和阶段性战略目标的清晰描述，进而找到实现战略目标的最佳路径和方法。（3）战略=策略+行动。战略必须付诸行动才有实际意义，只有始终处于战略实施状态的企业才能做到策略领先，行动致胜。 制药企业要分析产业大势和市场变迁，在结构变化中寻找机会，同时要致力于管理改进与效率提升，在内外兼修中提升能力，在新一轮产业重组和市场集中的进程中，找准自己的定位，并做出正确的战略选择。 1）根据政策和市场变化调整产品策略 优秀的制药企业在产品规划上都有其独特优势。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒，提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业，然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素，而是跟上火相关的产品。 这就提醒我们，在产品规划时要具有差异性，差异性主要来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。 2）根据资源和能力制定市场策略 新医改带来的市场扩容利好不是一场机会均等的全行业盛宴，各类终端市场或者不同省区的同类终端市场，政府的管制政策存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时必须研究国家和各省区的相关政策，针对性的进行市场投入，防止企业有限资源的浪费或者使用效率降低。 随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，而基本药物“由招标选择的药品生产企业、具有现代物流能力的药品经营企业或具备条件的其他企业统一配送”。这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例给配送公司返还。拿不到配送权的企业未来将会被边缘化，或者被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路。 2、政策公关和高位区隔 现阶段大部分制药企业政策公关能力比较薄弱。很多医药企业没有专门的政策公关部门，没有相对固定的编制和职位，或者在市场部下面设置低层级岗位，部分有专门的政府事务部门，但也是有其名无其实，没有完善的政策公关方案和相关的工作经验，几乎所有的医药企业都没有年度政府关系工作的计划和预算，资金和费用都是来自在整体预算编制之内的结余或者挪用。 新医改方案出台后，随着8500亿财政投入的逐步到位，政府已经成为最大的购买方，当然政府的管控力度也不断加强，陆续出台的各类药物目录和招标采购制度等将成为医药企业的市场准入门槛，09年8月出台的第一批基本药物目录共计录入中西药物3