雅芳使用心得资料 雅芳的市场营销分析 雅芳在中国营销模式的转变: 1)198年6月15日，雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发、零售方式销售产品; 2)98年9月又获国家对外经济贸易合作部的批准,采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品式销售产品； 3）199年3月，雅芳遵守国家法令从直销转型为批发零售的经营模式；4)202X年1月，中国雅芳开始进行产品的网上销售。 雅芳是中国出现的第一家直销企业。自990年进入中国以来,雅芳就没有停止前进的步伐:1990年1月14日,雅芳在中国正式投产，它在中国的第一家分公司广州陵园西分公司，也开始了雅芳在中国的首次业务。99年，雅芳在全国开设了70多家分公司,拥有202X名员工和数万名雅芳小姐，年净销售额超过六亿元人民币。198年5月，雅芳第一个专柜落户东莞。1年月15日,雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业,采用批发、零售方式销售产品;同年9月又获国家对外经济贸易合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。99年转型后，雅芳开始走上店面扩张的道路。1998年11月,雅芳投资430万美元在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。999年3月，雅芳遵守国家法令从直销转型为批发零售的经营模式,第一家雅芳专卖店在广州开张。1999年5月，“广州雅芳有限公司”更名为“雅芳（中国)有限公司”。202年10月,雅芳第一个旗舰店在北京东方广场成立。202年11月，中国雅芳开始进行产品的网上销售。20X年,标准、规范的雅芳产品专卖店典范雅芳概念店，在北京、上海和广州三地落成。202年7月，推出第三代雅芳产品专卖店标准形象，第一次将售后服务引入到专卖店。22年4月8日，雅芳获批成为国内唯一一家直销试点企业，试点范围为北京、天津、广东。202年2月底,雅芳获得了直销法颁布以后的第一张直销牌照。在获得直销牌照八个月后,雅芳已经招聘了3万名直销员，而且数量还在持续增长。 雅芳在中国放弃直销转向传统店铺经营的做法,给政府留下了良好印象。998年后，雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道 进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。0X年以来，雅芳增长率达到每年2%。 雅芳现在在中国的营销模式： 1)2X年6月,雅芳结合自身的历史、经验、人才、技术优势,提出了适合中国国情、具有中国特色的直销试点模式。 2）02X年5月,包括引入收费美容项目在内的雅芳第四代专卖店新形象工程正式启动。 3)22X年月22日，雅芳正式获得了中国商务部颁发的第一张直销牌照。雅芳筹划多年,终于水到渠成。 20年2月9日,商务部宣布,中国将制订直销业相关法律,严格区分直销和各种形式的传销,在继续大力打击非法传销的同时鼓励合法直销,促进在华的中外直销公司共同发展。此时,雅芳的中国模式探索也进入了实质性阶段。22年月,雅芳结合自身的历史、经验、人才、技术优势,提出了适合中国国情、具有中国特色的直销试点模式。 雅芳模式的利弊： 利: 据介绍，新形象的雅芳专卖店必须拥有至少两张中级以上美容师执照，店主的文化水平需中专以上。虽然第四代专卖店的投资额明显高于过去，但时尚的购物环境、浓厚的潮流文化、丰富的美容资讯、高素质的个性化服务所带来的丰厚投资回报,还是让不少经销商打消了后顾之忧。从市场的反应来看，这次风波并没有给雅芳带来什么实质性的影响，专卖店的经营和运作一切正常。雅芳的经营目标是使店铺、专柜、直销 三种销售形式满足不同的细分市场需求,从而促进三种渠道的同步发展。也就是说,雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”。其最大特征就是成员之间保持着相对独立的目标体系。当然,出于对提高效率和节省成本的考虑,雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的愿望和努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，他们却都有各自的主张和要求。例如,雅芳希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势,从而提高竞争力,实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期,而且还使相当数量的存货成为沉重负担，也使得前期价值不菲的固定投资付之东流。 弊： 渠道中不同的成员会扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜和专卖店,它们是雅芳为顾客服务和持续发展的主力军。然而,直销试点的展开对这些专柜和专卖店造成了巨大冲击,有可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货,直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标,雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。雅芳经销商完全有理由担心，雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售,专卖店和专柜则有可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。 但是不可否认的是,直销试点已经在各个方面对原有的、界线分明的领域范围造成冲击。这也是经销商“逼宫”事件的重要根源之一。经销商退货只是一个表面问题,深层次问题是成员的领域冲突而导致的新、旧渠道之间利益的冲突。 多渠道冲突 目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品,其中包括商场专柜、专卖店、网上商店等等。众多的渠道方便了顾客的消费。当然,在取得直销试点之前,由于专柜与专卖店的贡献最大,雅芳对经销商非常倚重。雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势。雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养。这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道。经销商将被置于何种地位呢。难道商场专柜和专卖店只是起到做美容或产品展示的作用。或仅是专为雅芳设立一个直销提货点。对于前期已经投入一定固定资金的经销商们当然不愿意看到这种情况的发生。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛,然而却是很难回避的。另外，随着雅芳直销试点的纵深发展,相信作为直销主要方式之一的网上直销，将会成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。而且,日新月异的网络技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供了坚强的物质保证。然而,正是网上直销的引入,在构建雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道(包括人员推销和店铺销售)形成强烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后，引起众多经 销商的强烈抵制就是很好的一个例证。 1)雅芳面临品牌迷失的困境。雅芳在1998年通过转型，开始走上店面扩张的道路，但在片面地追求店面数量的增加中，它的品牌出现了迷失。雅芳相关人员坦言：“刚进入中国时，雅芳的品牌形象是一个高端品牌,在国外,它也是一个中高端品牌,但在目前的国内消费者眼中，雅芳已经成为一个物廉价美的品牌,这和雅芳自己的品牌定位是不一致的。” 2)雅芳公司利用专卖店进行市场扩张的“织网计划”带有很大的盲动性。雅芳公司比竞争对手先行一步抢占销售网点、提高市场覆盖面的大方向是正确的，但不强调合理的销售半径,盲目以“50米之内不允许有两家店”的扩张策略,导致了专卖店的过分密集，造成了资源的浪费。这样庞杂的销售网络,给经营和管理工作带来了严峻挑战。首先，化妆品不同于普通快速消费品,没有必要像小卖部、快餐店一样遍布街头。由于女性通常会把逛商场、超市、专卖店购买化妆品视为休闲娱乐的一种方式，因此她们往往乐此不疲。所以，专卖店过于密集是重复建设,导致资源的不合理分配。其次,专卖店分布过于密集还会带来蹿货、压价等问题。各专卖店为增加销售量,就会竞相压价,导致恶性竞争。再次，还有一些黑店加盟,它们并没有进行雅芳公司要求的统一装修，对宣传雅芳的国际化品牌形象也极为不利。 解决办法。它应撤掉过多过滥的专卖店，重新按照市场定位的原则，划分合理的销售半径,以一定的女性目标消费群体为对象,有目的、有针对性地开设专卖店，从而覆盖整个市场。譬如，在学校附近开设针对女生 护理需要、价位又较低的专卖店;在豪华地段或商场，则设立针对那些消费能力较强的女性、产品价位也较高的专卖店或专柜；在中型商场和超市，则设立价位中档的专柜，以针对那些年轻但消费能力又不是很强的女性;在生活区，则设立针对中老年妇女、价位中低档的专卖店。这样的市场圈地运动才更具策略性,达到以点带面、掌控全局的目的。 3)利润为王是通路混乱的始作俑者 雅芳公司采用的是阶梯性返利的销售模式，即根据销售量对经销商返利，销售越多,返利就越高。这种做法在调动经销商的积极性,不断扩大销售半径和产品辐射范围上的确有效。但过分强调销量，引发了各专卖店私自打折、违规操作等问题：首先,各区域经销商为提升销售业绩以换取更低的折扣,就会接纳更多的专卖店甚至黑店加盟。其次，受销售量与赢利挂钩的驱使,许多专卖店还“培养”了自己的“雅芳小姐”。这些推销员良莠不齐，作为雅芳公司的销售代表有时也会损害公司的形象和声誉。由于雅芳专卖店数量庞大，公司缺乏有效的监控机制，很难及时解决终端销售问题。雅芳公司对经销商的监控常常显得力不从心,导致通路混乱。 解决办法。调整通路策略是雅芳公司的当务之急，应采取具体问题具体对待的原则，根据不同地区市场的发育程度，制定不同的返利原则。例如,在北京、上海、广州等一级城市，用固定返利的方法;而在二级城市,则采用固定比例和阶梯性返利相结合的方法,即销量与经销商盈利挂钩,但不起决定性作用;在 三、四级城市，则以阶梯性返利为主,这对鼓励经销商的积极性、扩大产品销量、提高市场覆盖面等将起到很大的促进第 2 页 共 6 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。