公司“瘦身”“健体良方”原本在本地很出名的公司在近三年的发展中,忽然步伐慢吧，利润减了,规模小了,实力弱了。特别是在今年，在市场和业界的声音几乎听不到了,公司内部也好象对此讳莫如深，外界更是对这家曾经发明过辉煌的公司知之越少了。B公司曾被权威机构评比为“小巨人公司”和本土“最具成长力”公司,如今却如日薄西山,江河日下。那个曾是许多人向往工作甚至“托付终身”的地方,如今却是“门前冷落鞍马稀”。B公司为什么“减肥”减得如此“瘦身?究竟是什么因素?1、目前公司上下管理比较混乱。营销难做不说,产品品种单一,新产品研发和货源都没有保障;2、公司人员更换频繁,特别是营销人员，且市场一块块的被竞争对手无情蚕食，业务也在一步步被压缩；3、公司发展如日中天时,曾有资本介入，故意收购并主导上市,但B公司老板却抱着不屈居人下和“皇帝的女儿不愁嫁”的观念回绝了合伙;4、公司中部分高管不干实事,只会对老板阿谀奉承，且公司中收入分派也越来越不公平，鼓励机制差强人意;、老板抱守残缺，常常自觉得是,缺少改革创新的战略眼光,往往徘徊于“情与法”无法制衡的怪圈之中。除此之外,尚有诸多有关公司在近些年的发展不顺且“瘦身”的细节，都直接或间接导致公司在发展的中越来越缓慢，路越走越窄。“天花板愈来愈低、地板愈来愈高、生存空间愈来愈小和在热闹空间内压力愈来愈大”,这是目前中小公司生存和发展状况的形象描述。象诸多诸如B公司同样的中国中小公司不仅做不大,即便公司刚刚有些规模和实力,却遭遇发展瓶颈,难逃长不大恶运,反而逐渐沉沦越做越小。全球经济下滑给中国大批曾经生机勃勃的中小公司带来了尤为沉重的打击。中小公司和大公司,这些大大小小经济细胞的多样性和互补性,形成了经济生活中丰富多彩的“生态平衡”。作为以适应环境而生存、自保甚至做强做大作为理由的公司,面对这局面惟一措施就是转型“健身”找出路。观念决定出路,格局造就公司看看中国发展的轨迹，越是开放的地方，越是发展得快,越是观念落后的地方,越是贫穷。思维不开放的老板,不想做出大成就的老板,安于现状，对竞争没有充足的结识,对机会不敏感,总是自己回绝了诸多的发展机会!往往是大格局的老板做成了大公司,安于现状的老板最后不得不因业绩不良而关门或换行。“健身”规定这些公司必须:规划:公司和老板善于对事业和公司做中长期规划，这在经营中不至挥霍诸多的资源，或者让人才流失,或者让资源闲置。诚信：不讲诚信，看似代价很低，临时占了诸多便宜,却不知付出的代价更高,丧失了更多的发展机会。做了很近年还没有发展起来的公司或老板,肯定遵守诚信不够!冒险:风险与机会是均等的，从不敢冒险的老板,不做就没有失败,但更没有机会成功!世界上的大公司,都是在风险的浪尖上走过来的。放手：把时间都花在小事上的老板,主线就没有时间来考虑公司发展的大事,这些老板都很累，业绩却不良。那些只专注于公司发展大事的老板,把小事放心地交给员工做，员工既有了用武之地,就会长期留下来，老板自己反而很轻松。学习：从不参与培训的老板，肯定公司业绩不良。不学习观念就要落后，思维就要保守。常常参与某些学习培训的老板,多是某些获得成就的老板;增强核心生存力，突破营销瓶颈在剧烈的市场竞争中，尽快形成公司核心生存力已成为中小公司生存发展的基石。中小公司核心生存力的形成，是一种系统的组织过程，它波及技术、管理、制度等多方面的因素,是以公司软实力为指引,诸多资源为基本的一种资源整合能力。这种整合一方面是公司机制与市场机制的整合,另一方面是产品功能与顾客需求的整合。对经营活动实行专业化、原则化和信息化管理，可达到减少流通费用，提高规模效益,增强生存能力的目的。公司只有朝着哺育自己核心生存力的方向努力,并在此基本上获得长期的生存优势,才干立于不败之地。对于更多的不断“瘦身变小”的中小公司,解决问题的当务之急就是必须突破销售瓶颈。开发新产品:许多中小公司产品仅仅针对国内市场,产品定位在中低档，当某个产品做到三百万以上时,就可以考虑开发推出新的产品。两个产品的风格，价位,色彩,最佳能有互补性,而不是形成鲜明地竞争关系，这样可以运用既有的老客户来拓宽市场，加快渠道建设,又不会对原有品牌导致冲击。细节做夯实：营销法则告诉我们，一种产品的成功，50倚赖于产品的创新,0%倚赖于形象包装和广告方略,2%倚赖于销售执行；而这销售执行细分,50%在于销售渠道的建设,在于终端专卖店的位置，店面形象和产品的陈列,20%取决于导购员的销售能力。所有这些都最后影响到销售额。因此中小公司的营销需要做的就是细节，把每一种细节都做到位，把每一种优势都及至地发挥出来,才是既现实有又有效的措施。尊重用好人才，不跟员工争利益对任何公司而言,人才比资金比资产都重要,有了人才才可以做想做的事,没有人才一切免谈。老板最能干的公司往往都做不大，老板不太能干的公司，往往能做得很大。刘邦和项羽就是最佳的例子,刘邦不能干,因此她重用萧、韩、张三杰,项羽很能干,因此手下能人都留不住，都跑到刘邦那去了。为什么诸多公司不仅做不大反而在“变小”呢？更多因素也来源于利益冲突，老板不乐意多分钱,员工却想多要钱。员工觉得自己发明效益高,得到回报少。老板觉得员工发明效益少,规定回报高。因此就导致一种想要，一种不给。最后,导致双方的矛盾激发，分道扬镳,两派受伤,固然,公司就越做越小。那么,如何才干有效地制定财富分派的规则呢?除了有效的制度管理以外，更需要心境的修炼。做老板一定要学会逆向思维，公司越是有困难的时候,你越不能亏待员工,只有这样，员工才会越感动,只有员工越感动，她们才会乐意帮你一起共度难关。由于人心都是善良的，老板对员工好,员工是会感恩的。如果老板到处跟员工斤斤计较,那么员工同样会采用报复的行为，这样只会加速公司的倒闭。因此,公司有困难,老板千万不能跟员工争利益,公司越是困难越需要保护好自己的员工，公司有了优秀的员工,困难就一定能战胜。控制公司成本走品牌化路线任何公司生存的动力和最后的目的都是为了赚钱。当公司与竞争对手的市场销售收入相差不大时,成本的控制则成为公司获得竞争优势的核心。公司的任何经济活动,都离不开物资的采购。成本控制的源头在于原材料采购成本控制,再延伸至生产过程成本控制、办公成本控制、市场营销成本控制等等。目前中国的产品市场已经进入到品牌认知消费时代。当整个大品牌体系已覆盖所有区域和整个传播推广体系正大力兴起时,意味着消费市场进入了“品牌认知和品牌消费期”,品牌成了市场的首选,而接下来浮现的是“多米诺骨牌”式惨烈情景诸多中小产品公司的市场进入了夹缝生存期。但是目前，国内多数行业还是以中小公司为主的，如何建立品牌的扩张优势,如何有效进行品牌市场化扩张,以便不被行业和市场合裁减,诸多中小公司体现出了急切的心态。但品牌建设是一种长期的过程，没有长期坚持的观念是无法塑造一种过硬的品牌。中小公司由于资金、渠道建设等各方面的因素，在进行品牌建设的过程中很也许面临捉襟见肘的尴尬境地。一方面要加大宣传,另一方面成本增长,却无法立竿见影的增长销售量。由于诸多公司始终在这个怪圈里打转,建立自己的品牌就只能成为空谈。正由于如此，在任何一种行业里,没有品牌的公司永远比有品牌的公司多的多!但是这些没有品牌的公司加起来的销量和市场占有率还不如少数几种拥有品牌的公司。作为一种有志向的公司家,从开始建立自己的公司那天开始就要有树立自己品牌的决心。构建“法冶”团队,文化再生力量许多中小公司成长不起来,反而不断“瘦身”，很大限度上就是随意性的“人治”占主导,许多事情老板说了算,老板决定一切。因此,要构建一种以“法冶”为主导的团队,用规章制度不断完善对公司进行管控。一方面多理解自己的公司环境,另一方面做好当下的事,多谋求合伙,少去干竞争事,找出适合自己的路。一种稳定可靠并且忠诚的核心管理团队,每个人有每个人不同的需求,公司家必须研究团队成员的需求，对于这个团队成员要充足体现出她们自身的价值。公司老是发誓言讲大课，但就没去好好在细微的地方去关怀你的员工,员工自然也不会为公司多余力。对的引导、满足，才干既网络住人才,又能留得住人才，公司才干形成一种完整的管理转型和公司发展的团队。在当今这个复杂多变的时代，不断公司变革、文化再生也是支撑整个组织不断往前走的力量。要建立具有公司特色的公司文化,理解“文化”精神决定外在,无形决定有形，中小公司也同样需要注重“公司文化”,决定公司不断成长的始终是文化再生力量。有了好的文化才是持续发展的动力。壮大一种公司远比新建一种公司要难,并且要难得多。难在什么地方？难在不能对的结识自己、不断否认自己。成功公司如海尔、华为等为什么可以保持持续增长的势头？重要的一点,就是始终以如履薄冰的审慎态度看待每一点成功,以“欲胜人者先自胜,欲卑人者先自卑”的人格影响周边的每一种人,这也是一种延伸了的文化再生力所发挥出的作用。