企业高管的工作，概括起来，最常见的就是决策和用人。说白了，就是确定做什么，谁来做。在这两个方面，斯隆在通用公司的表现可圈可点。作为通用汽车公司的总裁，斯隆很少介入具体操作型的决策，他参与的决策绝大多数跟企业的长远发展密切相关。斯隆的决策特点，概而言之只有一句话，就是依据事实进行决策。从斯隆的为人和他实际决策的过程来看，他从不相信直觉。因而，他对公司创始人杜兰特的那种依赖灵感的决策方式向来不赞同。斯隆决策依据的事实包括两方面：一方面是通用汽车公司内部的事实；另一方面是公司外部相关信息，包括消费者的收入水平和偏好、经销商态度等。在几乎所有公司内部，几乎都会产生一种趋同现象，即围绕着一个强有力的高管核心，在行为方式上趋于雷同，甚至连习惯动作都有可能传染。但是，在斯隆领导下的通用公司，高管人员各自的性格鲜明，差异极大。不了解通用公司运作内情的人，很容易把他们看作清一色的“穿法兰绒西装的男人”（这是一部好莱坞1950年代的电影名，描写那些死板的无个性的上班族），如果单纯从当时的照片来看。通用的高管确实都是“穿法兰绒”的。然而，据德鲁克在旁观者中回忆，通用的几十位高管，没有两个是出自同一个模子的，他们都有鲜明且大不相同的个性和特色。这一点对通用的决策产生了重要影响，斯隆自己也认为“这就是通用真正的力量所在”。在杜兰特时期，通用公司急于扩张，底子不清，决策的随意性很大，最终使公司陷入了严重的财务危机。斯隆执政后，为了避免再次出现这种情况，他在唐纳森布朗（Donaldson Brown）的帮助下，完善了公司的财务控制体系，制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政策。此外，还建立了一套统一的财务会计标准，用来评价各个分支的盈利率和运营状况。这样，公司不仅能够避免再次出现类似于1920年资金支出失控的危机，也能够对各事业部的情况尤其是财务状况做到了如指掌，为高层管理者的决策提供可信的财务信息。企业的决策，不仅要从内部条件分析能做什么，更重要的是从外部因素分析社会需要什么。大企业是现代工业社会的代表性机构，其存在目的不是利润，而是为顾客服务。企业成功与否，最终要看能否得到顾客的认可。所以，企业高层管理者进行决策时，必须要考察当时当地的市场状况。在工业化初期，企业主一般只注意内部条件，只要能够提高效率降低成本，就不愁销路，市场是随着产品成本的不断下降而自然扩展的。但是，随着买方市场的形成，企业的经营决策方式需要一个根本的转变。就美国的企业而言，多数是在大萧条的打击下才被迫完成了这个转变，而斯隆领先了一步，最早运用市场调查方式把经营决策的依据定位在社会需求变化上。由于福特T型车的普及，消费者心理开始变化。斯隆根据这种新趋势，调整了通用汽车公司的产品线，制定合理的价格政策，保证公司在各个价位区间均有相关产品。他提出的口号是“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”。并且，他根据消费者的需求心理和偏好描绘了如下蓝图：当一位年轻人刚刚踏入社会时，可以买一款低价位的雪佛莱（Chevrolet）；过两三年，他可以将雪佛莱出售，然后购买一款价位稍高的奥克兰（Oakland）；随后是别克（Buick）最后，当他步入中年时，可以购买成功人士的标志凯迪拉克（Cadillac）。斯隆的这一决策意义重大，它意味着通用新战略的形成。为了同这一战略决策配套，他还采取了一系列措施。首先，通用汽车公司根据封闭车身的流行趋势，率先采取行动，在几年时间内将自己生产的汽车几乎全部改为封闭车身。其次，随着消费者对汽车的要求越来越高，斯隆带领通用汽车率先提出了“年度车型”的概念，这个现在看来很平常的用语，在当时却开创了时代先河。再次，为了紧追市场反应，斯隆在公司中设立了“艺术色彩部”，后来改名为“设计部”，负责所有通用汽车车型的设计。在这些措施面前，老福特的名言 “不论消费者喜欢什么颜色的车，福特只生产黑色的”，显然落后于时代。福特的地位被通用取代势在必然。任何决策都要靠人来推行。斯隆的一个特点就是把主要精力放在人事决策上。德鲁克发现，通用的高管会议，往往是把多数时间花在人事安排讨论上，而不是放在公司政策讨论上。而且斯隆有一个十分明确的习惯，凡是讨论策略问题时，占主导地位的是相关的专家，斯隆更多地扮演一个聆听者角色。但是，一旦讨论到用人问题，掌握生杀大权的一定是斯隆本人。斯隆在对待发明家凯特灵（Charles Kettering）上，就充分显示了他的用人水平。凯特灵的发明成就可以与爱迪生相媲美。但是，就在斯隆接手通用汽车的总裁时，凯特灵正深深陷入风冷发动机的失败而不能自拔。此前，凯特灵宣称，他将发明一种新型的铜管风冷发动机，其性能可远远超过传统的水冷发动机。当时通用总裁皮埃尔杜邦，把通用超越福特的全部希望都寄托在这一发明上。但是，这一发明彻底失败了，押宝式的经营也陷入困境。对此，斯隆一开始就持怀疑态度。他坚信，通用的优势不在某项技术的领先上，而在团队式的管理协作上。先进技术是必要的，但不能用先进技术下赌注。但是，凯特灵不承认自己的发明失败，反而认为是制造部门的问题。当他知道公司不再继续支持这个发明时，他开始闹辞职。斯隆的策略是：既不在风冷发动机问题上向凯特灵妥协，又必须留下凯特灵继续为公司服务。斯隆依赖自己的理性、冷峻、不掺杂个人情感的说服而成功了。不久，凯特灵就为公司做出了另一个重大发明，研发出了汽油添加剂四乙铅，大大提高了燃油的辛烷值。仅仅这一发明，在后来的23年中为公司赚取了4330万美元的专利费，从铅基公司获得分销利润8260万美元。斯隆用人的策略虽然不带感情，但却真诚可靠。1932年，由于美国经济大萧条，凯迪拉克事业部面临着巨大的运营困难，公司执行委员会开会讨论凯迪拉克事业部的停产问题。就在大多数委员都同意停产时，凯迪拉克事业部的销售工程师德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）闯入会议室，他要求与会者给他十分钟，让他阐述拯救凯迪拉克的方案。一位高管警告他说：“德雷斯塔特先生，你了解吧，要是失败，你在通用的职业就不保了！”但斯隆却直接了当指出：“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。你现在担心的是凯迪拉克的未来，我关心的是你在通用的前途。”正是在这种真诚的支持下，德雷斯塔特重振了凯迪拉克的辉煌。斯隆的这种用人方式，也对德雷斯塔特形成了明显影响。当他负责凯迪拉克事业部时，面对8000人的员工队伍，德雷斯塔特规定，任何一个领班要辞退一名新员工，都得上报经他同意。当领班告诉德雷斯塔特某个将要被辞退的新员工如何不称职时，他照例要问这个人的使用工具情况以及和工友相处情况。他的观点是：“我们不是只雇佣一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”在战时劳动力紧张的情况下，德雷斯塔特甚至一下子就雇佣了2000名黑人妓女。当有人私下议论时，他会严肃地告诫说：“这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的尊重。”斯隆为了保证用人的公正，他绝不发展与同事之间的友谊关系，同每个人都保持一种等距离态度。只要是他的朋友，就不能在通用任职。所以，他交往最密切的朋友，是已经离开通用的克莱斯勒（Walter P. Chrysler）。但是，这并不妨碍他坚持自己的判断准则。二战结束后，斯隆曾大力支持艾森豪威尔。但是，艾森豪威尔却支持一个攻击马歇尔将军的参议员。对此，斯隆极为不满，因为艾森豪威尔是马歇尔一手提拔起来的。当斯隆的同事威尔逊被提名为国防部长时，斯隆就警告威尔逊说，艾森豪威尔是没有原则的。“不忠于前辈的人，对部属也好不到那里去。”斯隆的决策和用人，是在长期经营实践中磨炼出来的。他虽然没有对决策和用人进行过理论上的探讨，但是却给相应的理论提供了富有说服力的例证。任何一种理论，如果缺乏实践性的感受，那么，不管理论分析多么深入多么透彻，都会显得单调苍白。正如陆游所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”当年泰罗曾经强调，管理学在课堂上是学不会的，只能到车间里去学。斯隆以自己的行为对这一观点作出了诠释和扩展。