企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系俗话说：一年之计在于春，中国传统的春节过后，每个企业都在反省自己的战略方向和战略定位，为未来一年规划详细的行动方案并为这一方案配备相应资源，并向各部门下军令状。我们非常高兴地看到，我国的大部分企业现在都在向理性的运营迈进，不再是干到那儿算那儿，蒙着干，赶上一个算一个。在运筹帷幄、规划未来时，企业往往处理不好以下几个问题：如何制定企业的发展战略？好的战略如何变成切实可行的行动方案？如何配置企业的有限资源（人、财、物）？如何为每个部门、每个人设定目标？如何客观科学把绩效考评体系和预算指标体系结合起来？在经过近二十年的市场经济的熏陶之后，企业对战略的重要性的认识已经到了一定的水平。但是如何制定发展战略？咨询公司的价值就是为企业提供战略分析的工具-方法体系。著名的战略咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey Consulting）拥有一个大型的研发中心，其研发的主要产品就是方法论（Methodology）。通过运用科学的方法把行业信息、竞争对手信息和企业信息进行加工，结果就会得到企业的战略取向。企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功。把明智的战略变成可行的行动计划，并能够随着企业环境的变化而不断调整自己的行动方案的能力-战略管理能力也是成功企业的必备条件。通常制定行动计划按以下的步骤进行（见图1）。图一企业的行动计划制定之后，我们就需要详细的分析一下这个计划需要那些资源，企业是否具备这些资源，短缺的资源如何获取。如资金不足时，我们是用什么方式获取资金，贷款、私募、风险投资还是上市。我们还要分析这个方案有那些潜在问题；这些问题的发生的可能性有多大，有那些影响，影响程度有多大；这些问题的发生后我们的对策是什么。中长期的行动计划制定之后，我们再来据此和公司现有的资源制定最近一年的业务计划；依据业务计划调整公司的组织机构；每个部门要依据公司的业务计划制定部门的业务规划；个人要依据部门的业务规划制定个人的工作计划。这些计划要把目标从业务规划落实到具体作业层次，这样才能够确保计划的客观性和可行性。各个部门的业务计划应协调一致，部门中的每个员工的作业计划也应协调一致。 在制定了详细的作战计划之后，我们就要为将要上战场的战士准备好弹药和补给并确认每个人的目标。在企业中就是做好财务预算，把资源配备到位。做预算的流程和做计划的流程恰恰相反，它是从企业的作业层次开始做起，部门把完成自己的业务计划所需要的作业所需要的各种资源算清楚后向上汇报汇总（见图2）。财务部门在预算管理中的作用是组织预算的编制，并为各部门提供数据支持和经营分析。图二分析了我公司众多客户的情况显示，企业在预算管理中容易犯以下几种错误：1 没有公司业务计划，直接做预算。这样的预算是无本之木，无源之水。预算难以起到配备资源的目的。企业在确认资源调配的原则时不能够说服基层经理和员工。2 财务部门制定表单，依据公司业务计划和历史的数据，把费用、收入等财务目标强加各个部门。这样做的预算不能够得到各业务部门的理解和执行，只能是抽屉里的预算，不具备可操作性。3 各个部门的预算脱钩。企业只有把资源协调地配置在企业的各个环节，企业的资源利用效率才是最高的。我们制定了计划，给组织、部门、员工订了业绩指标，并配备了相应的资源，并不能够确保目标的实现，我们还必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效考评体系，让管理层、员工明公司希望他们做什么，做到之后的回报是什么（不一定都是物质的）。在企业运营过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及时地发现问题，迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。冠卓公司的知识库对企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系描述如图3。企业的战略规划是企业的一切活动的源头；业务规划是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落实到一系列的可操作的行动计划；预算管理是将业务规划落实到具体的作业和经营活动，是将业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使用进行优化；预算控制是通过企业内部的管理控制系统时刻监控业务计划的执行情况和预算的执行情况，对没有预见的情况的出现做出及时反应，必要时要对预算和计划作出调整；绩效考评是确保业务规划和预算，乃至战略得到贯彻的有力保证，它要和企业战略协调起来。由于现在经营环境变化迅速，没有那一家企业可以对未来做出准确的预测，所以对环境的变化的适应速度和调整业务计划、预算的能力是决定企业成败的另一个关键的因素。